búsqueda de trabajo, Derecho, Economía, Marketing

Marketing jurídico y desarrollo de negocio

Montar un despacho como abogado hoy en día y atraer clientes que te lleven a nuevos clientes y aumentar de esta manera tu cartera se ha convertido en un lucha en la selva en el mundo jurídico. Y todo ello por la ingente proliferación de despachos de abogados.

En primer lugar, cabe señalar que “mantener y hacer crecer un despacho de abogados no es tarea fácil. El negocio de la abogacía, que siempre ha sido muy competitivo, se ha complicado más en los últimos años, pues los cambios sociales y tecnológicos han determinado un cambio radical en las expectativas y demandas de los clientes.

Ahora el cliente puede enviar un mensaje de Whatsapp a su abogado, en medio de un consejo de administración y preguntarle ¿qué hago? Ante esa situación el abogado debe estar en condiciones de darle una respuesta inmediata en ese momento. Algo que requiere indudable capacidad técnica, pero también una nueva mentalidad de servicio que debe transmitirse adecuadamente.

Para analizar las dificultades y exigencias del desarrollo de negocio en la abogacía, ESADE Law School y la Fundación Wolters Kluwer organizaron una jornada moderada por la profesora de Marketing jurídico de dicha escuela Eugenia Navarro, en la que han participado Almudena Rodríguez, directora de desarrollo de negocio de Uría y Menéndez; Fernando Bazán, socio de Deloitte Legal y Miguel Verguer, director de marketing y desarrollo de negocio de Linklaters.

En la presentación del acto, Rosalina Díaz, presidenta de la Fundación coorganizadora, recordó, citando a David Ackert, los tres grandes problemas del desarrollo del negocio legal: la falta de seguimiento empresarial de los resultados de las firmas; la dificultad para llevar a abogados a eventos en los que hacer relaciones y la falta de una estrategia clara de marketing y ventas en los despachos.

La consecuencia es que muchos abogados prefieren quedarse en su zona de confort, dedicándose al trabajo jurídico en el que se sienten cómodos, esperando que los clientes llamen a su puerta.

Las bases del negocio legal

Sin embargo, como destacó de inicio Fernando Bazán, la abogacía es un negocio que, como cualquier otro, necesita conseguir nuevos clientes, algo para lo que hay que salir “a la calle” a buscarlos y saber cómo captarlos y retenerlos.

Para ello la capacidad de diferenciarse, posicionándose ante los posibles clientes de manera más eficaz que los competidores, supone disponer de una ventaja competitiva fundamental y sin la cual es difícil competir.

En este sentido, dijo Almudena Rodríguez, la esencia de la profesión sigue siendo la misma: hacer bien el trabajo encomendado y hacerlo bien de manera rentable y sostenible. Ello exige estar preparado, conocer el mercado y entender lo que está pasando en el mismo. Esto permitirá al despacho desarrollar un modelo de negocio coherente y que tenga sentido con la estrategia de los socios.

Para ello, añadió Bazán, el desarrollo de negocio debe ser una parte esencial de la estructura y cultura de cualquier firma y uno de los pilares de su futuro. Y para conseguirlo es esencial el liderazgo que empuje esa actitud pues, destacó, sin él será complicado que algo que no está en el interior de muchos abogados (una actitud comercialmente activa) salga de forma natural. Requiere hacerles ver el valor añadido que aporta al negocio la mentalidad comercial del abogado.

Y es que, añadió Miguel Verguer, el abogado del siglo XXI deber ser un buen comercial. El cliente espera que el abogado, además de ser bueno técnicamente, le conozca y se integre en la mentalidad de su negocio, para poder ayudarles más eficazmente.

Para conocer bien a los clientes, añadió Rodríguez, hay que estar muy pegados a ellos y a su actividad, para poder hacerles las preguntas adecuadas que permitan, al cliente y al propio abogado, entender sus problemas, sus necesidades y descubrir la forma en que se les puede ser útil.

Por otra parte, los clientes no realizan grandes operaciones, como una fusión, una OPA o un ERE todos los días. Por ello, destacó, lo importante es hacerse un hueco en su día a día de forma natural, mostrando capacidad de reacción ante sus necesidades y también ante sus posibles quejas.

Socios, clientes y estrategias de venta cruzada

En el proceso de desarrollo de negocio hay que tener en cuenta, puso de manifiesto Almudena Rodríguez, que captar nuevos clientes es mucho más caro que fidelizar a los que ya se tienen. De hecho, añadió, el crecimiento y la rentabilidad varían mucho entre la retención y la captación.

En este sentido, subrayó, alinear a los diferentes socios de una firma en una misma estrategia puede ser complicado.

Sin embargo, en la relación con el clientes es fácil que un socio descubra que lo que su cliente necesita puede ofrecérselo otro socio u otra área de la firma. Y ponérselo de manifiesto, favoreciendo la llamada venta cruzada o cross selling, requiere de una cultura muy clara de que los clientes, como señaló Fernando Bazán, son de la firma, no del socio, y que favorecer esa actitud favorece el crecimiento general del despacho.

Y es que, dado que lo más natural es que el cliente confíe en quien le es presentado por alguien en quien confía, lo más eficaz y directo es que el cliente que ya conoce una firma amplíe su cartera de servicios con la misma firma.

El socio, advirtió Almudena Rodríguez, debe ser el mejor embajador de la firma y mantener informado al cliente de las diferentes ventajas que puede ofrecerle la firma. Eso implica dar difusión a las bondades propias y también a las de los demás compañeros, mostrando confianza en ellos. Solo, concluyó en este sentido, se es mucho menos competitivo.

La venta cruzada o cross selling ofrece grandes ventajas: es mucho más económico que captar nuevos clientes; muestra ante el cliente confianza en el resto del equipo de la firma; genera cultura corporativa en el cliente y evita la penalización que puede suponer no haberla puesto en práctica ante el cliente.

Por tanto, recalcó Bazán, saber dejar paso a otros compañeros más adecuados para el cliente permite crecer a toda la firma. El cross selling, remató Miguel Verguer, es un win-win para las partes que lo practican.

Desarrollo de negocio y modelos de compensación

En cuanto a este aspecto, los ponentes destacaron la importancia de que esta práctica debe complementarse además con una política retributiva en la que prime el resultado general sobre el del socio o el área, pues es la única forma eficiente de impulsar el crecimiento global y la solidaridad interna.

Según Almudena Rodríguez, la abogacía está muy cómoda con los modelos cuantitativos, pero menos con los cualitativos. Sin embargo estos son muy importantes, pues contribuyen al crecimiento del modelo. En tanto que el individualismo, advirtió Verguer, es muy corto de miras.

Asesoramiento jurídico y tecnología

Finalmente los ponentes, a pregunta de Eugenia Navarro, pusieron de relieve la importancia que el componente tecnológico está ganando en la oferta de servicios legales.

La tecnología, puso de manifiesto Bazán, ya es parte de la oferta al cliente de las grandes firmas. Cada vez más se oferta asesoramiento y la tecnología necesaria para que el cliente lleve a cabo su trabajo.

Y es que el gran vector para el cliente, añadió Almudena Rodríguez, es la eficiencia de sus procesos, lo que incluye al abogado como un proveedor de servicios más, respecto de valores como los costes, la celeridad y las soluciones aportadas”.

En segundo lugar, cabe señalar que “es muy frecuente que los socios más tradicionales miren con recelo la inversión en la generación de una marca potente, pensando que el viejo adagio de que “el buen paño en el arca se vende” sigue siendo válido en nuestro tiempo.

Esta creencia aumenta el estrés de los directivos de marketing en el momento de presentar y justificar sus presupuestos, pero esto resulta imprescindible para decidir cómo respaldaremos los objetivos en el año que comienza. Los recursos con que se dota a una función son la medida de la prioridad que se le asigna.

No hay una cifra universalmente aceptada. Sin embargo, como siempre estamos buscando un número en el que reflejarnos, será de gran ayuda saber que según el informe de la asociación americana de marketing jurídico (Legal Marketing Association), las firmas más grandes de USA (de más de 300 abogados) gastan en promedio el 2% de sus ingresos brutos en marketing; las medianas (entre 100 y 299) entre el 2 y el 5%; y los bufetes de menos de 99 abogados tienden a emplear entre el 5 y el 10%.

Estos porcentajes no incluyen el coste de oportunidad del tiempo que destinan los propios abogados a sus actividades de desarrollo de negocio, ni las remuneraciones del equipo interno.

El de Estados Unidos es un mercado legal gigante y de los más competitivos, en el que los abogados de las firmas de la abogacía de los negocios trabajan muchas horas, cobran carísimo y facturan una barbaridad. Quiero decir que ese 2% de la facturación es mucho dinero. Una cifra alejada de los sueños más ambiciosos del director de marketing jurídico más gastador de nuestro país, pero nos da una idea cabal del nivel de compromiso de las grandes firmas americanas con estas funciones.

Para saber si los gastos necesarios para llevar a cabo el plan operativo de marketing (que deriva del plan estratégico de marketing) están dentro de los parámetros de nuestro sector es razonable preguntarnos por los presupuestos de los despachos competidores.

Sin embargo, para situarnos en este anchísimo margen de entre el 2 y el 10% debemos tener en cuenta seis factores clave. Los puedes leer en este post sobre los criterios que inciden en el presupuesto de un despacho de abogados.

En qué se gasta lo que gastan los despachos americanos

El informe de  la Legal Marketing Association del año 2017, “Aligning Marketing and Business Development Resources”, reporta a qué tipo de actividades se asigna el presupuesto de marketing.

No todas las firmas incluyen los gastos de las acciones directas de desarrollo de negocio de los abogados como parte del presupuesto de marketing y BD, pero los que los incluyen muestran a este capítulo como el más importante, seguido de la organización de eventos y el mantenimiento de la web corporativa.

El informe de la LMA del año 2018 (Where Are We Now? Revealing the Latest Trends in Legal Marketing and Business Development) indica que los abogados consultados están incrementando la inversión en la gestión de su participación en redes sociales (52%) así como a reforzar el equipo interno de marketing (41%).

Consultores externos

La externalización de algunas actividades está ampliamente asumida cuando no se cuenta en el equipo con los expertos necesarios: 78% de los encuestados por la LMA lo hace.

Algunas de las funciones más externalizadas son diseño y mantenimiento de la web; formación; relaciones públicas; diseño gráfico y recursos audiovisuales; así como investigaciones y generación de contenido.

El equipo

Fuera del presupuesto mencionado están las remuneraciones del equipo interno que gestiona el área, cuya cantidad de miembros es proporcional a la cantidad de abogados de la firma, que en el promedio de las firmas consultadas es uno cada 25 abogados.

El estudio de la asociación de marketing jurídico americana muestra que las firmas más grandes cuentan con equipos focalizados en cada área de práctica y especializaciones más sofisticadas, como pricing e inteligencia competitiva, así como funciones que generalmente no forman parte de los equipos españoles de estas áreas, como gestión del conocimiento y Legal Project Management, probablemente como parte del proceso de detección de oportunidades y diseño de nuevos productos y pricing, respectivamente.

Las responsabilidades de los equipos de marketing y desarrollo de negocio de las firmas americanas son amplias y variadas. Los despachos medianos y grandes dedican la mayor parte de sus equipos a preparación y gestión de presentaciones para clientes y RFPs (Request for Proposals). Por otro lado, las más pequeñas (de menos de 100 abogados) focalizan sus recursos en branding, relaciones públicas y comunicación interna y externa, así como a la organización de eventos”.

Cabe destacar, realizada esta introducción, que el marketing juridico de los despachos de abogados depende mucho, por tanto, del volumen de negocio que tengan y del nivel de facturación que consigan.

En segundo lugar, cabe señalar que “es muy frecuente que los socios más tradicionales miren con recelo la inversión en la generación de una marca potente, pensando que el viejo adagio de que “el buen paño en el arca se vende” sigue siendo válido en nuestro tiempo.

Esta creencia aumenta el estrés de los directivos de marketing en el momento de presentar y justificar sus presupuestos, pero esto resulta imprescindible para decidir cómo respaldaremos los objetivos en el año que comienza. Los recursos con que se dota a una función son la medida de la prioridad que se le asigna.

No hay una cifra universalmente aceptada. Sin embargo, como siempre estamos buscando un número en el que reflejarnos, será de gran ayuda saber que según el informe de la asociación americana de marketing jurídico (Legal Marketing Association), las firmas más grandes de USA (de más de 300 abogados) gastan en promedio el 2% de sus ingresos brutos en marketing; las medianas (entre 100 y 299) entre el 2 y el 5%; y los bufetes de menos de 99 abogados tienden a emplear entre el 5 y el 10%.

Estos porcentajes no incluyen el coste de oportunidad del tiempo que destinan los propios abogados a sus actividades de desarrollo de negocio, ni las remuneraciones del equipo interno.

El de Estados Unidos es un mercado legal gigante y de los más competitivos, en el que los abogados de las firmas de la abogacía de los negocios trabajan muchas horas, cobran carísimo y facturan una barbaridad. Quiero decir que ese 2% de la facturación es mucho dinero. Una cifra alejada de los sueños más ambiciosos del director de marketing jurídico más gastador de nuestro país, pero nos da una idea cabal del nivel de compromiso de las grandes firmas americanas con estas funciones.

Para saber si los gastos necesarios para llevar a cabo el plan operativo de marketing (que deriva del plan estratégico de marketing) están dentro de los parámetros de nuestro sector es razonable preguntarnos por los presupuestos de los despachos competidores.

Sin embargo, para situarnos en este anchísimo margen de entre el 2 y el 10% debemos tener en cuenta seis factores clave. Los puedes leer en este post sobre los criterios que inciden en el presupuesto de un despacho de abogados.

En qué se gasta lo que gastan los despachos americanos

El informe de  la Legal Marketing Association del año 2017, “Aligning Marketing and Business Development Resources”, reporta a qué tipo de actividades se asigna el presupuesto de marketing.

No todas las firmas incluyen los gastos de las acciones directas de desarrollo de negocio de los abogados como parte del presupuesto de marketing y BD, pero los que los incluyen muestran a este capítulo como el más importante, seguido de la organización de eventos y el mantenimiento de la web corporativa.

El informe de la LMA del año 2018 (Where Are We Now? Revealing the Latest Trends in Legal Marketing and Business Development) indica que los abogados consultados están incrementando la inversión en la gestión de su participación en redes sociales (52%) así como a reforzar el equipo interno de marketing (41%).

Consultores externos

La externalización de algunas actividades está ampliamente asumida cuando no se cuenta en el equipo con los expertos necesarios: 78% de los encuestados por la LMA lo hace.

Algunas de las funciones más externalizadas son diseño y mantenimiento de la web; formación; relaciones públicas; diseño gráfico y recursos audiovisuales; así como investigaciones y generación de contenido.

El equipo

Fuera del presupuesto mencionado están las remuneraciones del equipo interno que gestiona el área, cuya cantidad de miembros es proporcional a la cantidad de abogados de la firma, que en el promedio de las firmas consultadas es uno cada 25 abogados.

El estudio de la asociación de marketing jurídico americana muestra que las firmas más grandes cuentan con equipos focalizados en cada área de práctica y especializaciones más sofisticadas, como pricing e inteligencia competitiva, así como funciones que generalmente no forman parte de los equipos españoles de estas áreas, como gestión del conocimiento y Legal Project Management, probablemente como parte del proceso de detección de oportunidades y diseño de nuevos productos y pricing, respectivamente.

Las responsabilidades de los equipos de marketing y desarrollo de negocio de las firmas americanas son amplias y variadas. Los despachos medianos y grandes dedican la mayor parte de sus equipos a preparación y gestión de presentaciones para clientes y RFPs (Request for Proposals). Por otro lado, las más pequeñas (de menos de 100 abogados) focalizan sus recursos en branding, relaciones públicas y comunicación interna y externa, así como a la organización de eventos.

El recurso más escaso

Viene bien compararnos con mercados mucho más maduros que el nuestro para tener puntos de referencia, pero no hay talonario que reemplace al principal ingrediente de cualquier plan de marketing de una firma de abogados: la involucración de los abogados, especialmente la de los socios.

El tiempo de los socios es el recurso más escaso que debemos gestionar, pero a la vez el más efectivo. Tiempo de socios en la identificación de oportunidades, en la generación de contenido, redactando artículos, dando conferencias, participando activamente en foros y asociaciones sectoriales y desarrollando relaciones de confianza personalmente.

Son, en definitiva, tres partidas en los presupuestos de marketing: la contratación de servicios de terceros, las remuneraciones del equipo de gestión y el tiempo de los abogados. Tres pilares que deben coordinarse eficientemente, en el marco de un plan estratégico eficaz.

El viejo dicho de “tienes que gastar dinero para ganar dinero” aplica perfectamente al sector legal, un mercado extremadamente competitivo, en el que la diferencia de calidad técnica es compleja de apreciar a priori y en el que los que destacan están invirtiendo no sólo mucho, sino también inteligentemente”.

En definitiva, el marketing no solo depende de cuánto dinero y tiempo invertimos en crear una estrategia válida para atraer clientes, sino también cómo llevamos a cabo esa estrategia”.

Por tanto, una vez hecho el plan de marketing, no basta con lanzarlo y ya, sino que debemos adaptarlo a cada momento y a la cantidad de clientes que nos vayan llegando, así como a la modificación de las circunstancias de nuestro despacho o la situación económica en que estemos en un momento determinado.

Por ultimo, hay que destacar que “

El ejercicio profesional de la abogacia no es una profesión cuyo éxito se base exclusivamente en los méritos profesionales de cada abogado o miembro de un despacho, sino que hay muchos aspectos colaterales que nos ayudarán a conseguir ese cliente deseado, o ese acuerdo de colaboración que mejor convenga al desarrollo del despacho.

Los abogados en muchas ocasiones tienden a pensar que el desarrollo de negocio o marketing es algo innoble o debe ser desarrollado por otro tipo de profesionales. La realidad es que el perfil como jurista no será igual de atractivo para los despachos profesionales si no son capaces de demostrar habilidades comerciales para apoyar el desarrollo del despacho.

Vender servicios profesionales de alto valor añadido, como los de un despacho de abogados, requiere actitud, método y el entrenamiento de ciertas habilidades. La venta en general, y por supuesto la de los servicios profesionales, no es una ciencia exacta pero tampoco es una actividad “amateur” o únicamente apropiada para aquellos dotados con cierta facilidad “natural”. Por tanto, conocer los fundamentos y los pilares en los que se basa el marketing para convertir ciertas acciones en hábitos plenamente integrados en el día a día del despacho de abogados, son el punto de partida para que cualquier persona pueda desarrollar y mejorar esta faceta profesional.

Cuando estamos en el proceso de iniciar estrategias para destacarnos de la competencia o realizar Marketing Jurídico, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Vendemos personas

Por tanto el aspecto relacional es fundamental. La confianza, a la que tanto se alude en este tipo de venta, la otorgan los clientes en base a su percepción subjetiva sobre los empleados y la firma. Vender un servicio es complejo, y para los clientes también lo es comprarlo. Por tanto, la venta de servicios profesionales es un proceso con diferentes fases, pero todas ellas dirigidas a construir buenas relaciones.

2. Volumen y calidad

Las ventas siempre serán un pequeño subconjunto de las acciones comerciales. Es decir, a mayor volumen, mayor probabilidad. Ahora bien, las acciones comerciales deben estar muy bien planificadas, dirigidas y desarrolladas. La calidad en el “cómo” las realizamos es fundamental.

3. Sin seguimiento no hay venta

Sin embargo, muchas veces al seguimiento no se le presta la atención debida por la dificultad que entraña encontrar una excusa para seguir la conversación, ya que sólo podremos construir relaciones con acciones. El seguimiento permite avanzar en el proceso de la venta e ir ganando espacio de atención del cliente.

4. Pasar tiempo con los clientes

Acumular “momentos” con los clientes potenciales es fundamental para conocerlos y para que ellos nos conozcan y se sientan en confianza. Construir una identidad de cara al cliente requiere confianza.

5. Atención e interés

Diferenciarse hoy en día es muy difícil, y ser exclusivo casi imposible. Por ello, el componente personal es tan importante en la venta de servicios profesionales: diseñar estrategias que permitan captar la atención de los clientes y generar interés de su parte. Esto requiere preparación, análisis y buenas dosis de creatividad. La creatividad surge de lograr ver lo habitual de una forma diferente.

Lo más importante para una empresa de servicio no siempre será el precio sino la calidad del servicio prestado y esa calidad se demuestra a través del talento humano, mientras un cliente se sienta satisfecho con la atención recibida esto generará promoción para la empresa”.

FUENTES:

  1. ¿Cómo Diferenciarse de la Competencia en el Sector Legal? MC MARKERING JURÍDICO: https://mcmarketingjuridico.com/como-diferenciarse-de-la-competencia-en-el-sector-legal/
  2. Diez años como bloguera en Expansión. EXPANSIÓN: https://amp.expansion.com/blogs/navarro/2019/01/09/diez-anos-como-blogera-en-expansion.html
  3. El ABC del marketing jurídico. CHISCO SANTIBÁÑEZ: https://chiscosantibañez.com/pro/marketing-juridico/
  4. ¿Qué es el marketing jurídico? Entrevista al fundador de InboundMAS: https://inboundmas.es/que-es-marketing-juridico-consejos.html
  5. Los despachos reivindican el desarrollo de negocio como parte clave de su estrategia. CONFILEGAL: https://confilegal.com/20180420-los-despachos-reivindican-el-desarrollo-de-negocio-como-parte-clave-de-su-estrategia/amp/
  6. ¿Cuánto debe invertir un despacho de abogados en marketing y desarrollo de negocio? CONSEJO GENERAL DE LA ABOGACÍA ESPAÑOLA: https://www.abogacia.es/publicaciones/blogs/blog-comunicacion-y-marketing-juridicos/cuanto-debe-invertir-un-despacho-de-abogados-en-marketing-y-desarrollo-de-negocio/
  7. Cómo definir el marketing jurídico: ¿desarrollo de negocio y comunicación? DIARIO JURÍDICO: https://www.diariojuridico.com/como-definir-el-marketing-juridico-desarrollo-de-negocio-y-comunicacion/
  8. El desarrollo de negocio en los despachos. Un cambio cultural basado en habilidades prácticas. LEGAL MANAGEMENT FORUM: https://legalmanagementforum.es/desarrollo-negocio-despachos/

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s