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Ventajas y retos de la inclusión efectiva para las empresas del futuro. PARTE I

La sociedad actual, en pleno siglo XXI, ha avanzado a pasos agigantados en muchos ámbitos, pero todavía queda mucho por hacer en otros, como es el tema de la inclusión de grupos minoritarios, como es el de las personas con discapacidad.

Tras decir todo esto, cabe señalar que “la diversidad, si se gestiona de forma adecuada, contribuye a que las organizaciones se nutran de las diferencias individuales para que actúen de forma conjunta en proyectos comunes. Hay que integrar las diferencias para crear verdaderos grupos de aspiración en sociedades que funcionan ya de forma colaborativa.

Las empresas ya están empleando la diversidad y lo hacen de formas muy distintas. La cuestión que se nos plantea es si ser diferente es positivo o negativo, ya que, cuando alguien es diferente, puede preguntarse si debería actuar como los demás, adaptarse a la mayoría y perder sus diferencias o, por el contrario, si debería mantenerse así. La conclusión a la que se llega es que la diversidad per se no es ni buena ni mala; será buena para las organizaciones siempre que la sepan gestionar y canalizarla bien.

Integrar la diferencia

Las personas monocrónicas son las que se manejan con un tiempo lineal, realizando una tarea detrás de otra. Por el contrario, para las policrónicas, el tiempo es circular y tratan de hacer muchas cosas a la vez; pueden empezar algo y pensar en alguna otra más. Esto provoca que estos dos perfiles puedan terminar en conflicto entre ellos. Sin embargo, cada uno puede ser bueno para tareas diferentes, en función de si requieren un mayor grado de detalle y concentración o un mayor dinamismo, de modo que las organizaciones necesitan ambos, por lo que lo más importante es saber integrarlos.

De la misma manera, existen personas muy optimistas y otras que son más realistas. De nuevo, lo mejor para una organización es contar con ambos, con el entusiasmo de unos, pero también con el realismo de los otros, porque de otra forma se estaría continuamente abocado a la locura.

Igualmente, existen también culturas muy colectivas en las que a la gente le gusta trabajar en equipo y compartirlo todo, mientras que otras que tienden a ser más individualistas.

La clave está en integrar las diferencias, haciendo que cada uno se sienta aceptado y valorado en el equipo. Este es el activo crucial, porque la diversidad presenta un doble filo: puede ser muy buena si se gestiona de forma adecuada porque proporciona innovación, flexibilidad y variedad de opiniones, pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de motivación. Por tanto, ser diferente no es bueno o malo en sí mismo. Vivimos en un mundo de diversidad, pero podemos extraer valor de las diferencias, coger las de cada uno, juntarlas y conseguir un contexto más flexible.

La diversidad presenta un doble filo: puede ser muy buena si se gestiona de forma adecuada porque proporciona innovación, flexibilidad y variedad de opiniones, pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de motivación.

Gestionar la diferencia

Vivimos en una era colaborativa en la que tenemos muchas identidades y afiliaciones con diferentes grupos. Las diferencias nos pueden hacer sentir apartados, pero también querer pertenecer y mostrarlas en un grupo común. Así, aparece la idea de pertenencia.

Pertenecemos a una tribu desde el comienzo de los tiempos; la comunidad nos hace sentir muy bien, seguros y a salvo. Sin embargo, cuando se está en una comunidad muy cerrada, se puede anhelar independencia. Pasa en las familias, en las que a veces se siente la necesidad de respirar, salir, crecer… Sin embargo, en los últimos cincuenta años se ha creado una sociedad muy individualista, en la que hay otro anhelo diferente: el de pertenencia.

Esto es lo que la filósofa Hannah Arendt solía decir: “Necesitamos soledad para crecer; sin embargo, necesitamos a la comunidad para actuar”. Tanto la comunidad como el individuo son necesarios y lo que es importante es el equilibrio entre el individualismo y la comunidad. Siempre que logremos separarnos y crecer, podremos contribuir al grupo. La vida humana necesita individualismo para crecer y pensar y grupos para ser capaces de actuar.

Origen, crecimiento y aspiración

Todos pertenecemos a muchas identidades: de origen, de crecimiento y de aspiración.

Las identidades de origen son básicamente nuestro legado: el sexo, la cultura, la lengua… Es lo que nos hace conectar con el pasado. No dependen de nosotros; nacemos con ellas. A estas les vamos añadiendo otras durante la vida; es lo que llamamos identidades de crecimiento, entre las que se encuentran nuestros amigos de secundaria o nuestros intereses, pero también nuestros estudios, elecciones vitales, etc. Mientras que las identidades de origen representan nuestro pasado, las de crecimiento representan nuestro presente, lo que compartimos con los demás, nuestro apego emocional.

Finalmente, tenemos las identidades de aspiración, en las que realmente queremos depositar y potenciar nuestras diferencias. Nuestras identidades de origen nos permiten estar conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos, a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.

Las estrategias de las empresas deben centrarse en el origen, permitiendo a las personas eliminar las barreras para que puedan integrarse plenamente en la organización, para a continuación crear el contexto para que desarrollen su comunidad de aspiración. Para ello hay diferentes estrategias, tanto en el inicio, que es tarea más del departamento de diversidad, como en las comunidades de aspiración, más ligadas al departamento de innovación.

En este ámbito, la primera compañía que prestó atención a la diversidad fue American Express, que en 1993 empezó a preguntar a sus empleados sobre estas cuestiones y, veinte años después, puede tener una idea muy clara sobre los programas y actividades que aprecian más, con una política de evaluación muy buena. Es evidente que, si una compañía no entiende cómo son las personas de su organización, sus necesidades y los problemas a los que se enfrenta, es imposible que integre esas diferencias.

Diversidad es una palabra muy de actualidad, pero no es la primera vez, ya que ha habido al menos tres ciclos en los últimos quince años en los que se ha puesto de moda. Esto es positivo en cierto sentido, ya que se trata en los debates y en los periódicos, pero su evolución es siempre en espiral. En cada círculo, entendemos un poco más sobre ella y, sobre todo, que la comunicación debe ser real. En caso contrario, puede conducir a un conflicto.

Nuestras identidades de origen nos permiten estar conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos, a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.

Grupos de afinidad

En ocasiones se tiende a crear grupos por afinidad, pero es necesario que las empresas comprendan este concepto para entender la realidad de los individuos que los integran.

En este aspecto, IBM es probablemente uno de los líderes, ya que tiene más de 240 grupos de afinidad diferentes. Sin embargo, se ha dado cuenta de que, cuando favorece a uno de ellos, otros reclaman los mismos beneficios. En un principio, las organizaciones pensaron que esas identidades de afiliación y de crecimiento podían hacer felices a sus trabajadores, pero así no se crean los grupos de aspiración. Es necesario plantear cómo crear el contexto adecuado para que los miembros de la organización puedan colaborar según sus aspiraciones, no por su origen o afiliación, sino por un proyecto común en el que puedan participar en favor de la compañía.

Por ejemplo, la empresa de videojuegos Valve ha creado una estructura única en la que no hay una posición permanente. Cuenta con diferentes proyectos, de modo que la gente decide dedicar su tiempo a uno u otro dependiendo de sus propios intereses. Es así como realmente se obtienen comunidades de aspiración. Cada uno estará en un trabajo, y cuando ese acabe, encontrará otro diferente en el que participar.

Un mundo colaborativo

Vivimos en un mundo colaborativo, en el que se ha implantado lo que ya conocemos como “economía colaborativa” y en el que fórmulas como el crowdfunding o la creación de forma conjunta están a la orden del día. Después de más de cien años de individualismo, la sociedad está preparada para otro cambio de comunidad y las organizaciones no son una excepción a ello, así que tendrán que crear también un tipo de mecanismos colaborativos para que las personas puedan crear de forma conjunta.

Para mantener la aspiración hay que proponer un proyecto en el que trabajen las personas y, al acabarlo, formar parte de otro. El primero que llevó esto a cabo fue Google, cuyos empleados pasan el 60 % de su tiempo en una posición fija, el 30 % en una posición que pueden elegir y el 10 % libres para crear.

Por tanto, de lo que se trata es de tener un proyecto común y de qué puede aportar cada uno a ese proyecto. Para ello se necesita que las personas se sientan libres en la organización, porque, como Hannah Arendt dijo, “Solo entre iguales puedes ser diferente”.

Después de más de cien años de individualismo, la sociedad está preparada para otro cambio de comunidad y las organizaciones no son una excepción a ello, así que tendrán que crear también un tipo de mecanismos colaborativos para que las personas puedan crear de forma conjunta.

Ser mujer: ¿origen o aspiración?

¿Ser mujer es diferente? Y hoy, ¿es una cuestión de origen o de aspiración? Tradicionalmente, se decía que la mujer tenía que tener cualidades femeninas, aunque también muchos hombres las tienen: por ejemplo, la sensibilidad, un atributo supuestamente femenino, con el que muchos hombres también cuentan. Además de ser mujer, se tiene una personalidad, una experiencia vital, una educación, ya que cada uno es único y puede tener muchas identidades.

Aunque tradicionalmente las cualidades femeninas no eran muy apreciadas en las organizaciones, la buena noticia es que hoy tanto las cualidades femeninas como las masculinas son igualmente valoradas.

Las mujeres son diferentes de la misma manera que lo son los hombres. Todos somos únicos porque tenemos múltiples identidades y con ellas navegamos”.

Dicho esto, cabe señalar que “

La diversidad laboral implica incluir talentos diferentes como diferente es la sociedad, aceptar la diferencia y ver más allá; desarrollar la creatividad y ser conscientes de la innovación que podemos obtener con soluciones diversas y pensamientos y visiones diferentes para hacer las cosas.

Ser inclusivos supone abrir las puertas de las empresas a cualquier persona que quiera y tenga el talento necesario para trabajar en ellas. No influirá en absoluto su etnia, género, edad, orientación sexual, religión o estado de salud.

Gestionar la diversidad supone renovarse, salir de la zona de confort y buscar nuevas soluciones

En resumen, consiste en saber detectar el talento en la pluralidad y adecuar las condiciones para que se puedan desarrollar esos talentos. Gestionar la diversidad supone renovarse, volverse a inventar nuevas formas de hacer; supone complicarse un poco la vida, salir de la zona de confort y buscar nuevas soluciones.

Igualdad de oportunidades

Solo los que se pongan nuevos retos se adentrarán en esta aventura y triunfarán. Es un reto apasionante que las empresas líderes no pueden dejar de gestionar o mirar a otro lado. Aunque las aplicaciones de medidas para la gestión de la diversidad pueden ser recibidas o bien con reticencias o bien con escaso interés, lo cierto es que censurar a posibles trabajadores en base a estos parámetros supone un desaprovechamiento de talento que las empresas no deberían plantearse.

Es por eso que, desde hace tiempo, tanto pymes como grandes empresas han incluido la diversidad laboral en sus planes como una fuente más de inversión a largo plazo. Según el barómetro de la Fundación Diversidad, España ha duplicado el número de empresas que se muestran interesadas en esta práctica. Y no es el único ejemplo.

En datos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la diversidad laboral aporta diferentes puntos de vista y mejora la productividad, entre otras ventajas. Además, supone abrir las puertas del mercado laboral a un 15% de la población mundial actual, que había sido totalmente eclipsada.  Sin embargo, queda un largo camino por recorrer.

La diversidad laboral aporta diferentes puntos de vista y mejora la productividad

Según el estudio Women in Business, de Grant Thornton el número de mujeres directivas en los últimos años se ha estancado en el 27%. Somos conscientes del techo de cristal que se cierne sobre nosotros, pero todavía no hemos conseguido romperlo del todo.

Sin embargo, en este terreno todavía queda por abordar de manera decidida la aceptación de la discapacidad y la eliminación de barreras, desde la detección del talento hasta el desarrollo profesional. Desde la Fundación Randstad apostamos por este talento y estamos junto con la UOC y la UNIR desarrollando becas de acceso a estudios universitarios y de formación profesional que ayuden a este talento a incorporarse al mercado de trabajo en igualdad de condiciones y oportunidades, así como a su desarrollo profesional y mejora de empleo.

Inclusión de colectivos minoritarios

Otro reto pendiente es medir el impacto de la gestión de la diversidad en la organización. Sabemos de manera más intuitiva que cuantitativa que la diversidad laboral consigue que aumente el compromiso, genera un sentimiento de pertenencia más fuerte entre trabajadores y fomenta una actitud más positiva y activa de cara a los retos corporativos.

Para proceder de forma efectiva, es necesario formar primero a los trabajadores para eliminar todo tipo de prejuicios, además de cultivar las relaciones laborales positivas, consiguiendo una sinergia entre todo tipo de opiniones, sin ser ninguna de ellas tratada como inferior o negativa.

Además, la inclusión directa de colectivos sociales minoritarios, con culturas, ideas y soluciones diferentes, mejora la productividad y aumenta el sentimiento de reconocimiento de todo tipo de valores positivos.

Aunque los resultados y su impacto en la economía de una empresa suelen ser visibles a largo plazo, es importante no olvidar incluir la diversidad laboral en los futuros planes empresariales. De lo contrario, la pérdida de talento afectará únicamente a aquellas empresas que se queden rezagadas en el necesario camino de la integración”.

Incluso, cabe añadir que “la participación de las personas con discapacidad en la fuerza de trabajo de un país concreto depende de un gran número de factores. Como todo grupo minoritario que puede ser incluido en la denominada gestión de la diversidad, los condicionantes no solo se refieren a los habituales dentro de las organizaciones -factores individuales, grupales y de gestión/dirección-, sino también a los que Shore y sus colaboradores consideran dependientes de los contextos externos a las organizaciones, entre los que se encuentran la cultura nacional, el contexto ocupacional, el industrial, el legal, el familiar/comunitario y el económico; y los relacionados con dos tipos de resultados: los resultados del trabajo o productivos, en los que se incluyen los resultados organizacionales, los del grupo de trabajo y los individuales, y los resultados ajenos al trabajo, como son los familiares/comunitarios y los sociales. Todos ellos interactúan entre sí, creando dinámicas complejas que influyen en los diferentes niveles según ciclos de retroalimentación positiva o negativa.

Esta multicausalidad dificulta que las medidas o acciones concretas tengan un efecto directo o inmediato, ya que ningún factor por sí solo suele provocar los cambios deseados con independencia del resto de agentes que confluyen en los contextos de trabajo. Un ejemplo de ello puede encontrarse en el limitado (aunque, sin duda, importante) efecto que las medidas legales dirigidas a la protección y evitación de la discriminación de las personas con discapacidad en su acceso al empleo tienen en la práctica ya que interactúan con las percepciones, atribuciones, actitudes, evaluaciones y decisiones que llevan a cabo los responsables de recursos humanos en las organizaciones, desde los procesos de selección a los de evaluación del rendimiento, formación o promoción. Y no solo esto, sino que también las percepciones, actitudes y valoraciones de los compañeros o del grupo de trabajo pueden influir negativamente sobre las expectativas, la capacidad percibida y el rendimiento de las personas con discapacidad, todo lo cual a su vez puede provocar efectos reales sobre las autopercepciones y los juicios acerca de sí mismas, afectando negativamente a los niveles de autoeficacia y de ajuste emocional y al rendimiento de los trabajadores con discapacidad.

Las personas con discapacidad suelen encontrarse subempleadas o desempleadas en comparación con las personas sin discapacidad, y las tasas de ocupación en la mayoría de los países continúan siendo desproporcionadas respecto a la población general. Incluso algunos datos señalan que los niveles de empleo de las personas con discapacidad están disminuyendo en los últimos años. En el caso de las discapacidades de origen psiquiátrico las tasas de desempleo suelen alcanzar el 90%, y también son muy elevadas cuando se trata de personas que presentan discapacidades severas, lo que aún se agrava más cuando éstas también son de naturaleza mental.

Por otro lado, la proporción de trabajadores con discapacidad declarada varía enormemente de unas ocupaciones a otras, encontrándose infrarrepresentados en ciertas ocupaciones y sobrerrepresentados en otras. Datos procedentes de la población trabajadora norteamericana muestran que, incluso teniendo en cuenta su menor nivel medio -en términos generales- de formación y cualificación, las personas con discapacidad se encuentran relegadas de una manera desproporcionada a un acceso al mercado de trabajo a través de ocupaciones en las que no se valoran las competencias mejor remuneradas, como son las relacionadas con habilidades de información, conocimiento y comunicación, además de tratarse de empleos en los que no se requiere habitualmente poseer experiencia previa. A su vez, el frecuente subempleo al que se ven obligadas las personas con discapacidad conlleva para ellas la percepción de bajos salarios y una menor seguridad y estabilidad laboral.

En España, a partir del Real Decreto 1971/1999, de 23 de diciembre, por el que se regula el procedimiento para el reconocimiento, declaración y calificación de la minusvalía, se entiende por persona con discapacidad aquella cuyas posibilidades de integración educativa, laboral o social se encuentran disminuidas como consecuencia de una deficiencia, previsiblemente permanente, de carácter congénito o no, en sus capacidades físicas, psíquicas o sensoriales. A efectos de la inclusión en las medidas protectoras derivadas de la condición de persona con discapacidad se consideran en tal situación las personas en edad laboral (16 años) afectadas, como mínimo, por una disminución en su capacidad física o psíquica del 33%, con las dificultades consiguientes para el acceso al mercado laboral, el mantenimiento de un empleo y el desarrollo de una carrera profesional plena.

Según los datos del Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad (CERMI), en España hay más de cuatro millones de personas con algún tipo de discapacidad, que junto a las que constituyen su entorno familiar suponen alrededor de doce millones de ciudadanos 20. Los datos más actuales disponibles sobre las tasas de empleo de las personas con discapacidad proceden de la Encuesta sobre Discapacidad, Autonomía Personal y situaciones de Dependencia (EDAD 2008), realizada entre el mes de noviembre de 2007 y febrero de 2008 en domicilios familiares. Como se señala en el Informe Olivenza 2010, elaborado por el Observatorio Español de la Discapacidad 21, la realidad reflejada en los datos de esta Encuesta tiene que matizarse no solo por los años transcurridos, sino también por el agravamiento de la crisis económica y financiera sufrida en España desde entonces, que ha incrementado significativamente los niveles generales de desempleo, afectando con mayor incidencia a los colectivos más desfavorecidos, entre ellos las personas con discapacidad. La Tabla 1 resume los principales datos al respecto.

Tabla I. Tasas de actividad, empleo y paro en personas con y sin discapacidad y población total en edad laboral (16 – 64 años), por sexo. España 2008

Fuente: Informe Olivenza 2010, a partir de los datos del INE, Encuesta de Discapacidad, Autonomía personal y situaciones de Dependencia, EDAD 2008 (Módulo de hogares).


Por lo que respecta a los tipos de contratos que se realizan a las personas con discapacidad, el Informe Olivenza 2010 ofrece los siguientes datos, recogidos en la Tabla 2.

Tabla II. Contratos realizados a personas con discapacidad, según tipo de contrato. 2008, 2009 y 2010 (enero-agosto)

Fuente: Informe Olivenza 2010, a partir de los datos del Servicio Público de Empleo Estatal.

En opinión del OED, el mantenimiento del dinamismo en la contratación de personas con discapacidad, pese a la situación de crisis, indica que las medidas incluidas en el Plan extraordinario de mantenimiento y fomento del empleo de los trabajadores con discapacidad establecido por la Ley 27/2009, de 30 de diciembre, de medidas urgentes para el mantenimiento y el fomento del empleo y la protección de las personas desempleadas, están teniendo un efecto positivo. No obstante, es importante señalar que estos datos sólo muestran el volumen de las contrataciones efectuadas, y no permiten obtener conclusiones acerca de la evolución de variables como las tasas de actividad, empleo y desempleo, que son esenciales para el conocimiento de la verdadera situación de empleo de las personas con discapacidad. En consecuencia, el Informe Olivenza 2010 considera necesario que la variable discapacidad se incorpore en las estadísticas de empleo, y en particular en la Encuesta de Población Activa y en las series estadísticas sobre afiliados en situación de alta laboral que difunde la Seguridad Social 21.

De forma muy similar a lo que ocurre en otros países y contextos 22, 23, 13, 25, los problemas de acceso y de inserción en el mercado laboral de las personas con discapacidad en España responden a una diversidad de factores, que, según el CERMI, pueden resumirse en los siguientes:

– Un nivel educativo y una cualificación profesional deficiente o no adaptada a las demandas y necesidades reales del sistema productivo.

– Falta de motivación e información de la propia persona con discapacidad y de sus entornos familiares, que se traduce en dificultades para mejorar su cualificación profesional o desarrollar habilidades de búsqueda de empleo.

– Actitud inicial negativa de una parte de los empleadores o de los responsables de recursos humanos, que revela un prejuicio inicial hacia las capacidades potenciales de la persona con discapacidad o una serie de atribuciones, estereotipos e ideas falsas preconcebidas (baja capacidad de aprendizaje, escasa polivalencia, difícil reciclaje, altos costes por la adaptación de lugares y puestos de trabajo, etc.).

– Dificultades para acceder a fuentes de financiación de cara a crear su propio negocio, lo que limita su capacidad emprendedora.

– Dificultades de accesibilidad (transporte, adaptación de centros de formación o de trabajo) que pueden obstaculizar o encarecer la integración laboral.

En definitiva, la integración plena y la normalización -es decir, la similaridad de las condiciones de trabajo con los trabajadores sin discapacidad en todos los términos posibles-, de las personas con discapacidad en el mercado laboral se enfrenta a una serie de dificultades y de desafíos 26, que se suman a los de la población general en situaciones de crisis como la actual. Al mismo tiempo, la conciencia, la sensibilidad y la reivindicación de esta necesidad de normalización se incrementa tanto en el colectivo de personas con discapacidad como en las familias, las comunidades, los agentes sociales y las sociedades en su conjunto, lo que ayuda a contrapesar los problemas señalados con oportunidades, propuestas y acciones desarrollados por los legisladores y los poderes públicos, así como por los profesionales que trabajan desde disciplinas como la Psicología de la Salud Ocupacional.

El objetivo de este artículo es revisar los principales factores psicosociales que intervienen en la integración y en el desenvolvimiento de los trabajadores con discapacidad en contextos organizacionales normalizados, o de integración ordinaria, sin incluir los contextos laborales orientados a la integración especial, también denominado empleo protegido. A partir del modelo general formulado por Dianna Stone y Adrienne Colella, diferenciamos dos niveles de factores: macroorganizacionales e interpersonales, los cuales interactúan con los factores individuales y las características específicas de cada tipo de discapacidad, y analizamos los elementos más relevantes de cada uno de ellos. Adicionalmente, identificamos los principales riesgos de carácter psicosocial con mayor incidencia en este colectivo, así como algunas medidas para su prevención. Por último, se ofrecen una serie de conclusiones y de propuestas de intervención dirigidas a la mejora de la salud ocupacional de los trabajadores con discapacidad.

Factores macroorganizacionales

Dentro de las condiciones que pueden conducir a la presencia de riesgos psicosociales en los trabajadores se encuentran los denominados factores macroorganizacionales. En este apartado analizamos específicamente los resultados de las investigaciones relacionadas con la cultura organizacional, el estilo de dirección y el liderazgo, así como las políticas y prácticas de la empresa que afectan a los trabajadores con discapacidad.

Cultura organizacional, estilo de dirección y liderazgo

Como señalamos más arriba, uno de los principales modelos teóricos sobre los factores organizacionales que afectan a los trabajadores con discapacidad fue propuesto por Stone y Colella 1, reflejado en la Figura 1. De acuerdo con esta propuesta teórica factores como la legislación, las características de la organización, de los compañeros y supervisores, los atributos de los trabajadores y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre el trato recibido, las oportunidades de formación y desarrollo, la inclusión en grupos de trabajo y la manifestación de conductas de ayuda hacia las personas con discapacidad.

Las variables consideradas en este modelo con mayor impacto en las personas con discapacidad incluyen las normas y valores organizacionales, las políticas de recursos humanos y la naturaleza del sistema de recompensas. Stone y Colella 1 predicen en su modelo que aquellas organizaciones más flexibles y que apoyan a sus empleados favorecen la incorporación y adaptación de las personas con discapacidad a su puesto de trabajo. Por otro lado, en aquellas organizaciones donde predominan valores de igualdad y estandarización en los puestos de trabajo (más burocráticas), los directivos pueden encontrarse ante dilemas o situaciones contradictorias, ya que no podrían brindar un trato igualitario a los trabajadores con discapacidad. Al mismo tiempo, al necesitar éstos una adaptación en mayor o menor medida de sus puestos de trabajo, esta acción podría ser interpretada por el resto de empleados como un acto injusto o poco equitativo -es decir, como un acto de discriminación positiva– o percibida como un desequilibrio de la justicia procedimental 28. Además, valores sociales como el desempeño competitivo o el individualismo pueden afectar negativamente en cómo se perciben las habilidades de las personas con discapacidad. Por el contrario, las organizaciones donde predominan valores de justicia social, igualdad, cooperación y ayuda, tienden a favorecer la percepción acerca de las contribuciones que pueden aportar los trabajadores con discapacidad a la organización. No obstante, los datos no son concluyentes, puesto que parece que las culturas individualistas son más proclives a llevar a cabo políticas activas para incrementar la presencia de personas con discapacidad en el mundo laboral que las culturas colectivistas29, lo que podría indicar la influencia de aspectos culturales más amplios que los valores organizacionales.

Estas variables incluidas en el modelo de Stone y Colella forman parte de la cultura organizacional (valores, normas y formas de comportamiento compartidos por los miembros de la organización) cuya importancia radica en su influencia sobre la transmisión de valores compartidos, la diferencia o igualdad entre los empleados así como en la prescripción de comportamientos apropiados en la interacción social y en las políticas y prácticas que se adoptan en relación con la diversidad. En un estudio de carácter cualitativo, Gilbride, Stensrud, Vandergoot y Golden identificaron los factores específicos que caracterizan a las empresas abiertas a la inclusión de personas con discapacidad, entre los que destacan: la igualdad de trato, la cultura inclusiva, un estilo directivo personal y flexible, énfasis en el desempeño del trabajador y no en su discapacidad, así como la disposición de proveer las adaptaciones necesarias para todos los empleados.

Schur, Kruse y Blanck realizaron un análisis de la influencia que tiene la cultura corporativa en el acceso al empleo, a las oportunidades de desarrollo profesional y al diseño de un entorno de apoyo que beneficie no solo las personas con discapacidad, sino también al resto de empleados de la organización. Estos investigadores señalan que la cultura corporativa puede crear barreras actitudinales, conductuales y físicas, o por el contrario, facilitar el desempeño laboral de este colectivo. Por ejemplo, el compromiso de incorporar personal con discapacidad puede ser parte de los valores compartidos, aunque quizá no sea un patrón de comportamiento interiorizado por todos los miembros de la organización. Esto se puede reflejar en el nivel más visible de la empresa al no favorecer las adaptaciones necesarias para el acceso a personal discapacitado, el tipo de empleo ofrecido o si los supervisores y compañeros manifiestan actitudes negativas. Además, destacan la importancia que tienen los valores y las prácticas organizacionales en el trato que reciben las personas con discapacidad. Coinciden con Stone y Colella 1 en la importancia de favorecer un ambiente de apoyo y de respeto para la diversidad. De acuerdo con Triana, García y Colella el apoyo organizacional a la diversidad es la percepción que los empleados tienen sobre las acciones que realiza la empresa para promover los valores de diversidad. Este apoyo no solo incluye la identidad personal y grupal de los miembros de la organización, sino también las actitudes individuales y las acciones de los directivos hacia los grupos minoritarios.

Estos valores deben reflejarse en las políticas y prácticas de la organización para integrar a las personas con discapacidad. Como señala Spataro es importante que la alta dirección esté atenta al sistema de valores subyacente a la cultura y que sea transmisora de la contribución que realizan los trabajadores con discapacidad.

De esta forma, tanto el estilo de dirección como el estilo de liderazgo influyen sobre la manera de abordar la inclusión y el trato de las personas con discapacidad en la empresa. Cubero sugiere que un estilo de liderazgo cercano, como el situacional, puede impulsar la igualdad en el lugar de trabajo y mejorar la percepción de los trabajadores con discapacidad.

“(…) las personas con discapacidad pueden sentirse cómodas con un líder centrado en las relaciones…, con buena disposición hacia los trabajadores…, que contemple las necesidades individuales… y que provea del apoyo necesario dependiendo de la situación. Esta flexibilidad del líder que utiliza un estilo situacional tiene importantes implicaciones en aquellos trabajadores con discapacidad que necesitan autonomía en su puesto u orientación específica dependiendo de su nivel de disposición a cumplir con las tareas asignadas” 34.

Por lo tanto, fomentar una cultura inclusiva y orientada a la diversidad, donde predomine un estilo de dirección participativo debería ser uno de los primeros pasos en la prevención de riesgos psicosociales en trabajadores con discapacidad.

Políticas y prácticas de la empresa

Las políticas y prácticas de la empresa, especialmente las relacionadas con los procedimientos de reclutamiento y selección y la evaluación del rendimiento, están influidas por la cultura organizacional y tienen un efecto directo sobre el trato que reciben los trabajadores con discapacidad.

Los estudios realizados en el ámbito de la selección y contratación de personas con discapacidad exploran la influencia de la naturaleza o tipo de discapacidad de los candidatos a los puestos y las expectativas del futuro empleador sobre los trabajadores con discapacidad. Algunas investigaciones sugieren que existe una jerarquía de preferencias hacia diferentes tipologías de discapacidad en los procesos de contratación, por ejemplo, aquellas personas con discapacidad física son valoradas de forma más favorable que los que poseen discapacidad cognitiva -disfunciones mentales o de aprendizaje-, o emocional -depresión u otros trastornos. Se han dado algunas explicaciones al respecto, como la elección de un tipo de discapacidad más visible o la influencia de los estigmas asociados a algunas tipologías, especialmente las de tipo psiquiátrico. Otros estudios han mostrado que la experiencia o el contacto con personas con discapacidad por parte de los encargados de los procesos de selección influye durante la realización de las entrevistas y en el proceso posterior de decisión, indicando que la ausencia de contacto previo sesga negativamente las percepciones y los juicios.

En el contexto español, un estudio realizado en los años de 2006 y 2007 por la Fundación ONCE y la Fundación Manpower sobre la situación de las personas con discapacidad en el entorno laboral, muestra resultados importantes en la percepción de este colectivo, la valoración de su desempeño en los puestos de trabajo, así como sobre las motivaciones y las barreras existentes para su contratación. En primer lugar, aparece una percepción diferenciada sobre la discapacidad entre los empresarios encuestados. Es decir, no existe una percepción de un colectivo único, sino que surgen diferentes categorías en función de la tipología de la discapacidad y el grado de severidad. Los resultados obtenidos a partir de los empresarios encuestados de 1.500 empresas mostraron que perciben de manera más positiva a las personas con discapacidad física, mientras que las personas con discapacidad cognitiva o emocional eran percibidas de manera más negativa. Además, existe una idea compartida por la mayoría de los participantes, según la cual las personas con discapacidad no pueden ocupar cualquier puesto de trabajo (por ejemplo, aquellos con elevada responsabilidad, intensa actividad física o de cara al público). En este sentido, se asoció a este colectivo con el desempeño de puestos de menor cualificación, un resultado coincidente con el obtenido en otros países.

En cuanto a las expectativas de los empleadores sobre los trabajadores con discapacidad algunas investigaciones señalan la preocupación de las empresas sobre su desempeño futuro, acerca de si podrán afrontar las demandas de los puestos de trabajo o sobre los conocimientos o habilidades que realmente poseen. En este caso, una experiencia previa de éxito -en cuanto a la contratación y el rendimiento posterior- de un trabajador con discapacidad incrementa la satisfacción del empleador y aumenta la probabilidad de que vuelva a emplear personas con discapacidad en el futuro; además influye el compromiso social expresado en la política de responsabilidad social de la empresa. Esto sugiere que las empresas dan mucha más importancia al desempeño individual y a los resultados del trabajador en los equipos de trabajo que a los aspectos relacionados con la discapacidad.

Dentro de la evaluación del desempeño, algunos estudios sugieren tener en cuenta la presencia de dos tipos de juicio previo que pueden hacerse sobre los trabajadores con discapacidad. Por un lado, existe una postura favorable o positiva en la que es necesario considerar aspectos como la deseabilidad social, el paternalismo o la denominada “norma de amabilidad” según la cual existe un sesgo de valoración positiva hacia las personas con discapacidad, aún cuando sus resultados no sean adecuados. Además, los evaluadores podrían tener expectativas iniciales más bajas sobre las personas con discapacidad, por lo que la valoración se realizaría sobre estas expectativas y no sobre el desempeño real. Por otro lado, también aparecen juicios negativos relacionados con la discriminación, los estereotipos y los estigmas relacionados con las personas con discapacidad. Así, cuando las personas realizan una valoración de personas con discapacidad basada en juicios negativos, suelen considerarse menos capaces y por lo tanto receptoras de expectativas de bajo desempeño.

En relación con este último aspecto, en el estudio de la Fundación Once mencionado más de un 70% de los empresarios encuestados manifestaron una opinión positiva sobre el rendimiento de las personas con discapacidad. Por ejemplo, consideraron que se integraban adecuadamente a la plantilla y que su rendimiento era similar al del resto de trabajadores. Además, aquellas empresas que han tenido o tienen actualmente personas con discapacidad en su plantilla presentan una visión más favorable acerca de su desempeño en comparación con el resto de empresas encuestadas. Este resultado incide en la importancia de las experiencias reales con personas con discapacidad en el entorno laboral y su influencia en la integración de este colectivo posteriormente. Este aspecto concuerda con uno de los factores incluido también en el modelo de Stone y Colella, esto es, el contacto previo con personas con discapacidad. Según el modelo, aquellos supervisores o compañeros de trabajo que han tenido una experiencia anterior con personas con discapacidad (familia, amigos, compañeros de trabajo) reaccionan de manera más favorable ante este colectivo que aquellos que no la han tenido. De forma similar, Ch. Scherbaum, K. Scherbaum y Popovich investigaron la relación entre la calidad de la experiencia previa con compañeros con discapacidad, las expectativas relacionadas con el trabajo de esos empleados y las reacciones afectivas hacia ese colectivo. En sus conclusiones señalaron que las experiencias positivas con compañeros de trabajo con discapacidad se asociaban igualmente a expectativas y reacciones afectivas positivas. De forma similar, los resultados de un estudio realizado con una muestra de 189 ejecutivos pertenecientes al grupo norteamericano de firmas incluidas en Fortune 500 mostró que las empresas con menos exposición a las personas con discapacidad tenían expectativas más negativas hacia ellas.

En definitiva, es necesario destacar cómo el diseño y la aplicación de las políticas de la empresa se traducen en prácticas favorables de inclusión que tienen en cuenta las necesidades específicas de los trabajadores con discapacidad y previenen situaciones de discriminación o de valoración sesgada sobre sus competencias y su rendimiento.

Factores interpersonales

Actitudes, atribuciones, estereotipos y prejuicios

Una experiencia común a las personas con discapacidad es la de enfrentarse a conductas y actitudes estigmatizadoras. Quienes son percibidos como portadores de estigma no son responsables de él, ya que depende de aquellos que poseen el poder social, económico y político para estigmatizar a otros. Según Link y Phelan el estigma tiene cuatro componentes: la distinción y el etiquetamiento de las diferencias humanas; la vinculación de las personas etiquetadas con características indeseables; la separación de “ellos” (las personas estigmatizadas) de “nosotros”; y la consiguiente pérdida de estatus y discriminación que conducen a desigualdad de oportunidades y de resultados en la vida.

Una vez que un grupo es estigmatizado, las personas que no pertenecen a él interiorizan y asumen -habitualmente de manera acrítica- las creencias implícitas asociadas al estigma, las cuales influyen en las percepciones, atribuciones y actitudes hacia las personas estigmatizadas. Como otros factores psicosociales, este proceso de origen social se traduce en comportamientos interpersonales, de manera que las personas con discapacidad -como grupo estigmatizado- pueden enfrentarse a interacciones con compañeros de trabajo, supervisores, clientes, usuarios, gerentes o directivos en las que operan, implícita o explícitamente, estos procesos. Por ejemplo, un estudio reciente ha mostrado cómo la percepción de estigma media la relación entre la discapacidad y la aceptación de la persona que la posee, acentuando negativamente la percepción de la discapacidad cuando ésta se asocia con la pertenencia a un grupo estigmatizado.

Es importante subrayar estos aspectos, ya que los resultados de las investigaciones muestran que algunas de las mayores dificultades para la integración y normalización de las personas con discapacidad en contextos de trabajo se encuentra en los estereotipos y las actitudes negativas de buena parte de los empleadores y de los compañeros hacia ellas y hacia su capacidad de trabajar. Así, los resultados de una de las investigaciones recientes de mayor envergadura, realizada con una muestra representativa de 1.200 empresas de EE.UU. y del Reino Unido, muestran que un 23% de los empleadores admite que las actitudes y los estereotipos negativos eran las barreras más significativas para contratar a personas con discapacidad. Este efecto negativo se manifiesta no solamente en los procesos de reclutamiento y selección, o en la adopción de medidas para la adaptación de los puestos de trabajo -ambos aspectos dependientes de la alta dirección-, sino que las actitudes, estereotipos y prejuicios hacia las personas con discapacidad suelen ser más insidiosas entre los compañeros de trabajo y los supervisores. No obstante esto último, algunos resultados de estudios realizados con empleadores señalan que una buena parte de ellos consideran que la incomodidad de los compañeros y los supervisores ante trabajadores con discapacidad no debería ser una barrera para su contratación, si bien no consultan acerca de ello a sus empleados antes de tomar decisiones.

Otros estudios han encontrado diferencias en cuanto a las características y experiencias de los observadores y las actitudes hacia los trabajadores con discapacidad. Así, las mujeres y quienes han tenido experiencia previa con personas con discapacidad tienden a tener actitudes más positivas que los hombres y quienes no han tenido experiencia previa. Un aspecto interesante es el encontrado por Popovich, Ch.Scherbaum, K. Scherbaum y Polinko relativo a las diferencias significativas entre lo que las personas consideran como discapacidad y lo que no, y que no siempre coincide con las definiciones legales. Por ejemplo, los participantes en este estudio consideraban discapacidad el trastorno por déficit de atención, los trastornos del habla o los problemas de visión (que legalmente no lo son, al menos en EE.UU.), y no consideraban discapacidad a la diabetes, a la esquizofrenia o al alcoholismo (que legalmente sí lo son). Esto puede dar lugar a la utilización de estereotipos y al desarrollo de actitudes negativas, así como eventualmente a situaciones de discriminación, de forma inadvertida, lo que puede tener importantes consecuencias para los individuos y las organizaciones.

Apoyo organizacional, apoyo del supervisor y apoyo de los compañeros

La investigación previa muestra que las principales fuentes de apoyo social dentro del entorno laboral son los supervisores, los compañeros de trabajo y la organización en sí misma a través de sus políticas y prácticas. Este tipo de apoyo puede ser instrumental, al ayudar en la realización de las tareas, resolver dudas o facilitar las herramientas adecuadas de trabajo y también emocional, mediante la expresión de empatía, cuidado, escucha y amistad.

En el caso de las personas con discapacidad, en la literatura especializada se utiliza el término apoyos naturales para referirse a aquellas personas que asumen proporcionar asistencia, información o compañía en el lugar de trabajo con el objetivo de facilitar el rendimiento independiente, total o parcialmente, de personas con discapacidad, y para quienes la prestación de esa asistencia, información o contacto no es su principal responsabilidad y es independiente de si será o no compensada por la organización. Este enfoque ecológico se basa en la evidencia de que el apoyo prestado por las personas habituales o del entorno laboral es mucho más eficaz que el dispensado por personal o servicios especializados, de manera que los programas de empleo con apoyo (supported employment) constituyen una estrategia eficaz para el logro de beneficios sociales y económicos en la integración de las personas con discapacidad en entornos normalizados 63. Los resultados de la revisión realizada por Storey sobre los efectos de apoyos naturales como la instrucción de los compañeros (en la adquisición de habilidades sociales y de comunicación, así como en las adaptaciones y modificaciones del puesto), su apoyo en el entrenamiento en solución de problemas y en el fomento de la iniciativa, y los programas formales e informales de mentoring -al igual que los de coaching64– muestran que estas estrategias son eficaces para potenciar los logros laborales de las personas con discapacidad en contextos de trabajo integrados, especialmente en promover el aprendizaje y mejorar el rendimiento 61. De igual modo, las relaciones sociales positivas en los contextos laborales contribuyen de manera significativa a prevenir y reducir el estrés en los trabajadores con discapacidad 65.

El apoyo de la organización, de los compañeros y supervisores de trabajo han sido estudiados por su impacto positivo en el bienestar de los empleados 54, 66, 55, 53 y sobre las actitudes hacia el trabajo 67, 68. Es esperable que si en la población general los efectos de los distintos tipos de apoyo recibido en los contextos laborales son positivos, en el caso de los trabajadores con discapacidad sean similares o superiores.

En nuestro país, un estudio realizado por Verdugo y Jordán de Urríes 69 mostró que el apoyo ofrecido por los compañeros de trabajo a un grupo de empleados con discapacidad intelectual producía una mejora en los resultados de trabajo; además, cuando eran los supervisores o gerentes los que brindaban apoyo, los beneficios obtenidos sobre la calidad de vida general, la pertenencia social, la integración en la comunidad y la antigüedad en el puesto de trabajo aumentaban. También los resultados obtenidos por Flores, Jenaro, Orgaz y Martín 70 han mostrado que la percepción de apoyo de los supervisores y los compañeros, junto con las bajas demandas de tarea, eran buenos predictores de la calidad de vida laboral en trabajadores con discapacidad intelectual. Por su parte, los resultados de un estudio llevado a cabo por nuestro equipo recientemente 71, con una muestra de 135 empleados con diferentes tipos de discapacidad que trabajaban en empresas privadas, indican que los empleados que perciben un elevado apoyo organizacional mostraban niveles elevados de satisfacción laboral; contrariamente a lo esperado, en los empleados que también percibían un elevado apoyo de los supervisores y de los compañeros la relación no fue estadísticamente significativa con la satisfacción laboral. En cuanto a las relaciones entre los tres tipos de percepción de apoyo y la intención de abandono de la organización, nuestros resultados confirmaron una relación inversa estadísticamente significativa en todos los casos, de manera que cuanto mayor era el apoyo percibido procedente de las tres fuentes, mayor era la intención de permanecer en la organización 71. Estos resultados son prometedores, y suponen un primer paso para continuar profundizando en el estudio del papel que desempeña el apoyo en relación con otras conductas y actitudes de las personas con discapacidad en contextos organizacionales y laborales, y pueden contribuir de manera significativa al diseño de estrategias que faciliten y potencien la normalización de este colectivo en el mercado laboral.

Apoyo familiar y apoyo social

Aunque no se trata de un factor directamente relacionado con el contexto de trabajo, el apoyo familiar y el apoyo social dispensado por las personas de su entorno inmediato son factores importantes en la normalización de los trabajadores con discapacidad. En particular, el apoyo familiar puede ser un valioso recurso para que en la familia adquieran confianza y seguridad en sus propias competencias y para afrontar situaciones de tensión, conflicto o estrés en el trabajo. Así, el enriquecimiento trabajo-familia puede implicar tanto habilidades, destrezas o valores, de carácter más instrumental, como otros factores de naturaleza más afectiva, como el estado de ánimo, el clima o las emociones positivas 72. De este modo, la percepción de apoyo familiar y del enriquecimiento trabajo-familia puede ser un protector eficaz en el afrontamiento y en las consecuencias de experiencias estresoras, actuando como un amortiguador de los potenciales efectos negativos 73, 74, un aspecto que sería interesante investigar específicamente en el caso de las personas con discapacidad. Sin embargo, hasta ahora la investigación sobre el apoyo familiar y social fuera del contexto organizacional en personas con discapacidad es prácticamente inexistente, y sería interesante estudiarlos en relación con las percepciones de apoyo organizacional, del supervisor y de los compañeros 71 y conocer las posibles interacciones entre los distintos tipos de apoyo.

Por último, un aspecto que también reviste importancia es el referido a las posibles consecuencias negativas que puede tener la prestación de apoyo a las personas con discapacidad en entornos laborales, ya que el personal directamente implicado en este tipo de tareas suele ser más vulnerable al estrés, la depresión y al burnout75, 76, 77, requiriendo a su vez medidas de apoyo por parte de la organización para realizar su trabajo adecuadamente y paliar las posibles consecuencias negativas para su bienestar y su salud ocupacional.

Riesgos psicosociales y su prevención

La incidencia de los riesgos de carácter psicosocial puede ser mayor en el colectivo de los trabajadores con discapacidad que en la población general 78, 79, y pueden afectar de manera significativa en la percepción de su satisfacción y su calidad de vida laboral 70, 80.

En este ámbito específico apenas se han formulado modelos ni se han realizado estudios con muestras significativas. Recientemente, Jenaro y Flores 81 han propuesto un modelo que supone una primera aproximación al análisis de la calidad de vida laboral de las personas con discapacidad. A partir del conocido modelo de demandas-recursos en el trabajo82, 83, predicen que la percepción de desequilibrio entre las demandas laborales y los recursos disponibles genera estrés (como principal riesgo psicosocial) y supone una disminución de la calidad de vida laboral percibida, lo que tienen consecuencias tanto para el individuo -afectando a su bienestar y salud física y psicológica, su satisfacción laboral y sus relaciones sociales, dentro y fuera del contexto de trabajo- como para la organización -que se traduce en un descenso de la productividad y la calidad de los resultados de tarea y en un incremento del absentismo-. En un estudio realizado con trabajadores con discapacidad intelectual 84, pertenecientes a centros especiales de empleo y programas de empleo con apoyo, los resultados mostraron que el grado de equilibrio entre las demandas procedentes de las características y la organización del trabajo, de las relaciones con compañeros y supervisores y de los factores derivados de la cultura y el clima, en interacción con los recursos disponibles, tanto personales como contextuales, para afrontarlas es un antecedente clave en la experiencia de estrés y en la consiguiente disminución de la satisfacción y la percepción de calidad de vida laboral.

En un estudio posterior 85 el análisis se ha ampliado a la evaluación de otros riesgos psicosociales, en este caso el burnout o síndrome de estar quemado, y la consideración de otros factores positivos implicados en la percepción de calidad de vida laboral, como el engagement o la vinculación personal con el trabajo, mostrando que los trabajadores con discapacidad están expuestos a riesgos psicosociales como los mencionados en igual medida que la población general, y que el modelo demandas- recursos en el trabajo resulta un marco conceptual adecuado para el análisis y la prevención de estos procesos.

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo establece una serie de recomendaciones específicas para la prevención de riesgos en los trabajadores con discapacidad 86. En primer lugar, recomienda tener en cuenta las diferencias individuales de los trabajadores, evitando las generalizaciones y las suposiciones acerca de los riesgos para la salud y la seguridad asociados a una discapacidad determinada. En concreto, sugiere lo siguiente:

– identificar grupos de trabajadores que podrían correr un mayor riesgo;

– realizar una evaluación específica de los riesgos que corren, teniendo en cuenta tanto la naturaleza y alcance de la discapacidad como el entorno de trabajo;

– tener en cuenta las capacidades específicas de las personas a la hora de planificar el trabajo; los trabajadores con discapacidad suelen tener habilidades especiales, que no deberían desperdiciarse debido a unas condiciones de trabajo mal o insuficientemente adaptadas;

– consultar a las personas implicadas durante el proceso de evaluación de riesgos, y consultarlas acerca de sus percepciones y experiencias concretas;

– solicitar asesoramiento cuando sea necesario; por ejemplo, a las autoridades y servicios de seguridad y salud en el trabajo, a los expertos en salud ocupacional y en ergonomía, y a los servicios de empleo para personas con discapacidad o las organizaciones de discapacitados.

Además, este organismo aconseja adoptar las medidas pertinentes dirigidas a la prevención de riesgos en al menos los siguientes aspectos: entorno de trabajo (accesibilidad, condiciones ambientales, soporte técnico), colocación de señales, comunicación (información adaptada sobre prevención de riesgos), organización del trabajo y de las tareas, horario de trabajo, formación y supervisión, promoción y traslado, y procedimientos de emergencia adaptados a todas los tipos de discapacidad. Adicionalmente, la Agencia recomienda la consulta a los trabajadores, una práctica aún más relevante en este caso que en el de los trabajadores sin discapacidad, así como la formación en materia de igualdad que permita la prevención y detección de posibles actitudes y conductas de discriminación en los lugares de trabajo, un aspecto especialmente importante en el caso de los riesgos de carácter psicosocial.

Un aspecto que requiere atención específica es el relativo a la prevención de todo tipo de acoso en el trabajo –mobbing, sexual, etc.- dirigido hacia las personas con discapacidad, así como al establecimiento de mecanismos de detección y de sanción eficaces cuando se produzcan. Este colectivo puede ser más vulnerable aún que el de los empleados sin discapacidad a este tipo de comportamientos de abuso, de hostigamiento y de daño psicológico o moral, y es posible que carezca tanto de habilidades para detectarlo como de estrategias de afrontamiento eficaces, por lo que resulta ineludible para los responsables de la organización, los supervisores y los compañeros la adopción de medidas que prevengan este tipo de riesgo psicosocial. Por ejemplo, un reciente estudio realizado en el sector público en el Reino Unido 87 ha mostrado cómo el propio proceso de ajuste y de adaptación al puesto de trabajo de las personas con discapacidad puede convertirse en una experiencia de acoso por parte del responsable o supervisor y derivar en estrés y en mala salud de los empleados a pesar de que les asistan derechos legales y los trabajadores estén obligados a adoptar las medidas de adaptación exigidas por la ley.

Por último, quisiéramos destacar un aspecto acerca del que no conocemos que se hayan realizado estudios específicos, como es el de los trabajadores de edad y la anticipación de algún tipo de posible discapacidad, salvo en sus aspectos preventivos para la salud general y la evaluación de su capacidad funcional.

Y es que, teniendo en cuenta todo lo dicho hasta aquí cabe señalar que la integración laboral de las personas con discapacidad no sólo beneficia a este grupo social, sino también a las empresas que apuesten por integrar a estas personas en sus plantillas, ya que el potencial que pueden aportar a la producción de la empresa es enorme.

FUENTES:

  1. Inclusión de las personas con discapacidad: beneficios para todos, ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO: https://www.ilo.org/infostories/es-ES/Stories/Employment/The-win-win-of-disability-inclusion#the-win-win-of-disability-inclusion
  2. El antiguo arte del ‘storytelling’: carácter, empatía y trabajo en equipo. IE UNIVERSITY: https://www.ie.edu/insights/es/articulos/el-antiguo-arte-del-storytelling-caracter-empatia-y-trabajo-en-equipo/
  3. El home office se hace un hueco en el mercado laboral. FACTOR CAPITAL HUMANO: https://factorcapitalhumano.com/mundo-del-trabajo/el-home-office-se-hace-un-hueco-en-el-mercado-laboral/2018/08/
  4. Las 10 tendencias en la gestión de Recursos Humanos. DELOITTE: https://www2.deloitte.com/es/es/pages/human-capital/articles/10-tendencias-gestion-RRHH.html
  5. Trabajadores con discapacidad: problemas, retos y principios de actuación en salud ocupacional. SCIELO: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0465-546X2011000500013
  6. La diversidad funcional, un reto por gestionar para la empresa. BANKIA: https://enaccion.bankia.com/articulo/la-diversidad-funcional-un-reto-por-gestionar-para-la-empresa/

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