búsqueda de trabajo, Derecho Laboral, Economía

Gestión de equipos híbridos

PONENTE 1:

7 de cada 10 empleados prefieren el sistema tradicional frente al teletrabajo.  Los responsables de las organizaciones, en general, son bastante contrarios a la tecnología y al trabajo en remoto. El hecho de que muchas empresas hayan hecho esfuerzos en este sentido ha sido un éxito y lo que ha permitido que haya resultado el trabajo. Pero también hay que destacar que el hecho de trabajo en remoto está haciendo la vuelta a la normalidad más difícil en el ámbito laboral. Es aquí donde las estrategias están demostrando que en algunos ámbitos no ha dado los resultados esperados.

Por otro lado, crear una cultura digital en entornos de trabajo donde la tecnología no haya sido parte fundamental supone un bache en el camino. También hay que destacar que en estos mismos ámbitos resulta difícil la cultura de la estrategia del teletrabajo es más difícil de imponer por el hecho de la falta de las relaciones laborales y entre las personas del equipo o empresa.

Por otro lado, hay que destacar que un antropólogo alemán destacaba que en los inicios de la era industrial o en la época del trabajo en el campo el relacionarse en el bar o en la plaza del pueblo resultaba más eficaz para trabar relaciones y donde compartir los problemas y resolverlos.

Hay que destacar que una de las ventajas que va a dar este hecho del teletrabajo es que la gente se va a acostumbrar al teletrabajo. Volviendo al tema de la cultura, no es lo mismo sumarse a la cultura ya creada que crearla.

El problema va a ser para las pequeñas empresas, porque en las grandes empresas ya existía cierta cultura de teletrabajo.

Hay que destacar que una herramienta muy importante en este ámbito es el engagement. Es una de las herramientas claves para las empresas, y han sido reforzados para dar más propósitos a los empleados.

PONENTE 2:

En cuanto al rol del director de recursos humanos en este ámbito, se debe destacar que debe ser el mismo de siempre. Se ha de destacar que se está dando la ruptura de paradigmas, y ahí los recursos humanos han de dar el callo, y han de llevar a cabo un nuevo modelo de colaboración para poder dar un apoyo e implementación del teletrabajo.

Casi todas las empresas, independientemente de su tamaño, tenían procesos de digitalización. Esta situación de pandemia lo ha trastocado un poco, y luego hay que destacar que no han de dejar de implementarlo, y hay que seguir adelante.

Uno de los aspectos más trastocados en el ámbito de recursos humanos con la pandemia es el del desempeño, debido al impacto en la cuenta de resultados de las empresas, dando cierta autonomía en la gestión y resultados. También hay que tener en cuenta es el aspecto del reclutamiento, pues el talento va a estar disperso, y va a exigir más trabajos a los CEOS y a los recursos humanos. Y sobre todo por el hecho de que la movilidad en las empresas entre las sucursales internacionales se ha reducido.

PONENTE 3:

Estamos asistiendo a un cambio de tendencia muy grande. Y es que cuando sabíamos las respuestas nos ha cambiado las preguntas. Los principios básicos siguen, pero el trabajo del director corporativo, el ceo, o el director financiero están cambiando.

Las empresas ahora tienden a buscar el mejor candidato en cualquier parte del mundo para moverse de manera diferente. Hay una definición de cultura que dice que la cultura es lo que hacen los empleados cuando el jefe no está. Hay que tener muy claro cuál es la cultura corporativa, los objetivos de la empresa, o los valores de la empresa.

Ahora mismo está aflorando lo mejor y lo peor de las personas, en cuanto al rol de las personas de los CEO´S, o el primer ejecutivo de la empresa. Valores como la lealtad estaban presentes antes de la crisis por COVID-19, como después.

Una de las nuevas cualidades que han de tener en cuenta las empresas es la gestión del cambio, pues no se pueden hacer las cosas de la misma manera que antes de la pandemia. Están siendo unos meses muy duro. Por tanto, valores y ejemplaridad en los líderes para motivar a los equipos.

PONENTE 4:

Esta terrible crisis en principio se piensa que puede aportar algo bueno en la gestión de los equipos. Y es que los directivos de equipos necesitan estar siempre unidos a través de cualquier medio.

La ruptura forzada del presencialismo que siempre ha existido en la gestión de equipos ha supuesto muchos problemas. Pero los directivos han de tener en cuenta que la comunicación ha de ser un pilar fundamental del equipo, y, por tanto, utilizar los medios necesarios para ello. E incluso motivar a los colaboradores mediante los estímulos necesarios.

Como herramientas necesarias para facilitar la comunicación de los equipos, se ha de tener más en cuenta los medios tecnológicos y canales digitales. Ya en el pasado se venía poniendo más importancia a la digitalización.

El hecho de incorporar mecanismos de comunicación para las sociedades y sus equipos ha supuesto grandes avances, sobre todo ya en el ámbito personal. Antes, colaborar en remoto era encontrarse e intercambiar información, y ahora era utilizar las herramientas de trabajar en remoto para compartir archivos (onedrive, Skype, etc.).

El reto está mucho más en el estilo que en las herramientas a utilizar.

PONENTE 5:

¿La nueva regulación del teletrabajo facilitará este hecho o desalentará a las empresas? LO que se ha hecho es que el teletrabajo provocado por la pandemia en el ámbito de aplicación del real decreto del teletrabajo, no se aplica al teletrabajo provocado exógenamente por la pandemia.

Para los perfiles profesionales digitales, quizá es bueno regular el teletrabajo y establecer ciertos marcos de actuación. Se ha de ser capaces de ver el teletrabajo y llevar a cabo la colaboración entre las Administraciones Públicas y las empresas privadas.

La excesiva regulación provoca determinada complicación para las empresas, por los ingentes gastos que esta excesiva regulación provocará a la larga, y por el hecho de seguir manteniendo normas como las de control horario.  Y por ello hay que seguir trabajando para facilitar la situación y la colaboración para ir contra la regulación que imposibilite el hecho del teletrabajo.

¿Cómo combinar el trabajo digital y la desconexión digital tras la jornada laboral?

ANEXO 1:

En este punto, cabe señalar que “la gestión del talento y el liderazgo de los equipos es uno de los principales retos a los que se han enfrentado las empresas, pero con la llegada del COVID 19 y del teletrabajo ha sido necesario implementar una nueva forma de management para fomentar la eficiencia y productividad de los empleados. Con la llegada de la nueva normalidad y las formas de trabajo híbridas que combinan el trabajo en remoto con el presencial, BICG, consultora especializada en innovación laboral, explica las claves para gestionar con éxito los equipos, gracias a un decálogo de buenas prácticas:

  1. Impulsar equipos multidisciplinares: Se debe fomentar y escuchar la opinión de todos los miembros del equipo, con el objetivo de conseguir soluciones enriquecedoras y completas mediante la inteligencia colectiva. Cuando esta integración se realiza de manera híbrida, sin importar dónde estén los profesionales, se pueden conformar equipos más complejos, con una aportación de valor mucho más diversa.
  2. Empoderar a los profesionales: Otorgar más libertad a los trabajadores para que se autogestionen y delegar en ellos la capacidad de decisión es un aspecto clave. Olvidar el control, apostar por el mentoring y fomentar la confianza en ellos hará que los empleados se sientan valorados y motivados. Por otra parte, en la gestión de equipos híbridos, es absolutamente imprescindible fomentar este modelo para poder trabajar de una manera distribuida ágil. El micromanagement no es una opción. 
  3. Respetar el tiempo de todos: Al distribuir las cargas de trabajo, trata de marcar objetivos alcanzables en tiempos óptimos. Es necesario ser respetuoso con el tiempo de las personas y su horario laboral. En lo que respecta a los equipos híbridos, es especialmente importante acordar los momentos de coincidencia y de desconexión, para no sobrecargar a los equipos.
  4. Ser resilientes y flexibles: Un buen líder debe tener la capacidad para ver las adversidades como oportunidades, desarrollando nuevas ideas y habilidades que le permiten adaptarse a cualquier tipo de situación.
  5. Fijar y mantener la dirección: Definir instrucciones claras para que los distintos departamentos persigan objetivos comunes y alcancen sus objetivos. En el ámbito de los equipos híbridos, el modelo debe orientarse al cumplimiento de objetivos como medio para establecer un compromiso entre el gestor del equipo y éste, facilitando el empoderamiento y la confianza mutua que son la base de la flexibilidad.
  6. Colaboración ágil: Esto permite que tanto el responsable como el resto del equipo puedan adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adecuar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.
  7. Dar energía al equipo: Mediante acciones que permitan aumentar la comunicación abierta con los colaboradores. Se trata de una tarea muy positiva que da seguridad psicológica. Esto también fortalece los vínculos y la cohesión empresa-profesional, tan importante de cuidar cuando se trabaja a distancia.
  8. Transparencia absoluta: Establecer una credibilidad en las acciones que se lleven a cabo en la compañía y tratar de ser asertivo en las diferentes actividades.
  9. Manejo de la incertidumbre: Aprender y aceptar la idea de que no todo se puede controlar, al mismo tiempo que se motiva y da alternativas al equipo para concentrarse en el presente.
  10. Confiar en el equipo y transmitir confianza: Es imprescindible escuchar las necesidades de todos los empleados y ayudarles cuando lo necesiten, con el objetivo de que se sientan integrados y cómodos en el entorno laboral. En un entorno del trabajo híbrido, la distancia no debe llevar a la falta de confianza, sino que se debe hacer un esfuerzo específico en este sentido”.

En este ámbito, y teniendo en cuenta este decálogo, hay que destacar que “Los efectos de esta pandemia en el plano laboral, así como los espacios de trabajo compartidos situados fuera de las ciudades, las oficinas en casa o las conversaciones informales en formato virtual, constituirán el epítome de una nueva era de trabajo híbrido.

Con base en las opiniones de expertos en el futuro del trabajo, el diseño de los entornos laborales y la psicología, el informe de PolyHybrid Working: Creating the “next normal” in work practices, spaces and culture” (Trabajo híbrido: creación de la «nueva normalidad» en las prácticas, los espacios y la cultura de los entornos laborales) establece la hoja de ruta hacia la nueva normalidad, donde los empleados cuentan con flexibilidad y capacidad de elección y las empresas prosperan gracias a la labor de equipos motivados, colaborativos y productivos.

Darrius Jones, vicepresidente ejecutivo y director de estrategia en Poly, explica: “La pandemia del Covid-19 presenta la coyuntura ideal para que las empresas pongan en entredicho el statu quo y diseñen un nuevo futuro del trabajo. La nueva normalidad gira en torno a la adopción generalizada del modelo de trabajo híbrido conforme las compañías responden a esta crisis, rediseñan su operativa y se reinventan. Esta contempla la posibilidad de trabajar de manera flexible en múltiples ubicaciones y de contar con espacios de trabajo productivos e inmersivos que se adecúan al estilo de trabajo de cada empleado“.

Prácticas laborales posconfinamiento

A raíz del Covid-19, las empresas tienen la oportunidad de cuestionar el orden establecido y redefinir las implicaciones reales del concepto del trabajo.

De hecho, el trabajo híbrido dará lugar a las siguientes realidades:

  • Nuevos patrones de trabajo: nuevas políticas laborales que brindan flexibilidad a los empleados sobre el momento y el lugar en el que trabajan.
  • Trabajo orientado a la obtención de resultados: hacer hincapié en la productividad y la generación de resultados en detrimento de cuestiones como los horarios y la ubicación.
  • Inversión optimizada: mirar más allá de las oficinas de la compañía para crear espacios de trabajo personales, colaborativos a través de la tecnología en cualquier lugar.

Tom Cheesewright, experto en innovación y participante en el informe de Poly, declara: “La naturaleza del trabajo estaba cambiando incluso antes de la pandemia en sintonía con el cambio de las propias empresas. En la actualidad, difícilmente se puede afirmar que la tecnología constituye un impedimento para modificar las prácticas, pero el confinamiento ha evidenciado la necesidad de invertir en los componentes culturales y conductuales del trabajo flexible. El futuro consiste en un entorno de trabajo flexible que da respuesta a las necesidades de todos los empleados, brindándoles así la experiencia de trabajo más enriquecedora posible y permitiéndoles a su vez maximizar el valor que aportan a la empresa“.

Espacios de trabajo híbridos

En el informe, Sarah Susanka, arquitecta y fundadora de Susanka Studios, también analiza por qué crear los entornos más idóneos para que los empleados sean productivos y colaborativos resultará fundamental para la nueva era de trabajo híbrido.

El informe de Poly expone las siguientes tendencias clave a escala mundial para los espacios de trabajo híbridos que verán la luz en 2020 y en adelante:

  • Las oficinas en casa revestirán la misma importancia que en el hogar: estas tendrán un diseño ergonómico e inspirador.
  • La prevalencia de los espacios de trabajo compartidos: las empresas invertirán en espacios de trabajo compartidos situados fuera de las ciudades para atraer talento. La colaboración en grupo y las conexiones sociales con los compañeros y otras personas se traducirán en un intercambio enriquecedor de ideas y en innovación.
  • Los paisajes urbanos cambiarán: ¿seguiremos viendo edificios de oficinas de gran altura? La ciudad como estructura mantendrá su vigencia, puesto que la ciudad está integrada en las vidas de sus habitantes. En efecto, los restaurantes constituyen una extensión de su cocina y los gimnasios, su espacio para ejercitarse.

Gestionar los cambios culturales

Megan Reitz, profesora de liderazgo y diálogo en Hult Ashridge Business School en Berkhamsted (Reino Unido), considera que las empresas deben integrar una serie de hábitos fundamentales en la cultura de sus equipos para fomentar las sinergias de los equipos que trabajan de manera híbrida y garantizar que los empleados pueden expresarse.

Para que los equipos sean ágiles, innovadores, éticos y empáticos, el informe de Poly explica que la cultura empresarial debe ser:

  • Inclusiva: los equipos diversos logran mejores resultados, pero las empresas deben ser capaces de aprovechar y valorar las diferencias.
  • Inquisitiva: no existe un único modelo de gestión que valga para todos los empleados. Estos reaccionarán de manera diferente al trabajo híbrido y los responsables deben aprender a ser inquisitivos, curiosos y formular preguntas.
  • Cimentada en un propósito: asistimos a una esperada ampliación del propósito empresarial, y este énfasis en las repercusiones hará las veces de barómetro en una época de cambios y dará lugar a unos entornos laborales más cargados de significado”.

Referencias

Conexionesan. (14 de JULIO de 2020). ¿Por qué y cómo aplicar la gestión de proyectos híbridos? Obtenido de ESAN: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/07/por-que-y-como-aplicar-la-gestion-de-proyectos-hibridos/

PROFESIONAL, L. (31 de Julio de 2020). Claves para ser un líder ejemplar en la nueva normalidad . Obtenido de LOGÍSTICA PROFESIONAL: http://www.logisticaprofesional.com/texto-diario/mostrar/2045187/claves-lider-ejemplar-nueva-normalidad

RRHH DIGITAL. (14 de AGOSTO de 2019). El quebradero de cabeza de integrar equipos híbridos: tres consejos para que no afecte al rendimiento de tu plantilla. Obtenido de RRHH DIGITAL: http://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/138012/El-quebradero-de-cabeza-de-integrar-equipos-hibridos-tres-consejos-para-que-no-afecte-al-rendimiento-de-tu-plantilla

RRHH DIGITAL. (2020). El modelo híbrido: cuando el coworking y el trabajo en remoto se unen. Obtenido de RRHH DIGITAL: https://talentgarden.org/es/spain/modelo-hibrido-trabajo-coworking-trabajo-remoto/

RRRHH DIGITAL. (28 de JULIO de 2020). Los diez mandamientos del liderazgo de equipos híbridos en la nueva realidad. Obtenido de RRHH DIGITAL: http://www.rrhhdigital.com/secciones/liderazgo/142890/Los-diez-mandamientos-del-liderazgo-de-equipos-hibridos-en-la-nueva-realidad

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s