Abogacía, búsqueda de trabajo, Derecho, Derecho general, despachos de abogados, Máster de acceso a la abogacía

Gestión de recursos humanos en despachos de abogados.

Para que cualquier despacho de abogados funcione correctamente, hay que llevar a cabo una buena gestión de los recursos humanos, y esto es lo que se va a tratar en esta entrada.

En primer lugar, se ha de señalar que, “durante mucho tiempo, la gestión de personas en los despachos de abogados ha sido llevada por algún socio o socia que contaba con una fuerte vocación por la gestión de personas y que, de una manera altruista, combinaba su trabajo de abogado con la gestión de personas.

Es cierto que esta manera de gestionar a las personas es historia, salvo en boutiques o despachos pequeños. La bicefalia de funciones asumida por los socios o socias ha acabado y los grandes bufetes cuentan con grandes profesionales de la función de recursos humanos.

Ha habido una evolución de los recursos humanos en los despachos de abogados, sin duda, pero ha sido insuficiente: la función cuenta con grandes profesionales pero la realidad es que los socios o socias se han apartado de la primera línea de la gestión de personas pero siguen moviendo los hilos sobre esta materia.

Este es el principal problema de recursos humanos en los despachos de abogados en la actualidad. La función no está valorada ni reconocida por los socios o socias que, manu militari, dirigen los despachos y gestionan las personas a su antojo sin entender que la función de recursos humanos es estratégica.

Indudablemente, el modelo que han seguido los despachos ha funcionado durante muchos años. El mejor ejemplo es el ranking publicado, cada año, por el diario Expansión donde se muestra la facturación obtenida por cada bufete. Son cifras escandalosas  que, sin duda, hacen sombra a grandes corporaciones empresariales.

En el pasado, los despachos de abogados consiguieron que sus empleados acabaran interiorizando la dureza de la profesión de abogado. Prácticamente, no había tiempo para la vida personal y, aunque fuera duro, el empleado acababa “enganchado” a esa vida frenética de grandes operaciones y negocios por su propia naturaleza generacional.

Sin embargo,  las nuevas generaciones de abogados no van a pasar por el aro. Desde el minuto uno de su vida profesional, las nuevas generacionestienen claro que no van a trabajar más de lo necesario porque vida solo hay una y no la van a malgastar, exclusivamente, en el ámbito profesional.

Por lo tanto, el modelo de gestión de los despachos debe redefinirse para lograr el compromiso de los empleados y poner fin al ratio de rotación existente en el sector de los despachos de abogados.

En primer lugar, debe ponerse coto a la cultura de trabajo impuesta por los socios más “tradicionales” que, en la mayoría de veces, motivan la salida de jóvenes abogados brillantes a otros despachos o, incluso, a otro sector a pesar de que iniciaron su camino en la abogacía con la motivación de convertirse en Harvey Specter o Jessica Pearson.

No es suficiente ofrecer wellbeing, mindfulness, gimnasio gratis y algún otro programa de bienestar para lograr el compromiso de los empleados. No, hay que bajar al fango: hay que formar a los mandos intermedios en desarrollo de personas, es necesario implantar las reglas y fases de las carreras profesionales para asegurar la promoción y movilidad interna, hay que plantear nuevos esquemas de compensación –tanto a Juniors como a socios- que aseguren el compromiso de todos los profesionales.

En definitiva hay que plantear soluciones que rompan el statu quo de los despachos. Recurro a la mayéutica de Sócrates para reflexionar sobre algunos puntos interesantes de cambio:

  • ¿Por qué en una multinacional –con la misma facturación que un despacho- la función de recursos humanos forma parte del comité de dirección y en un bufete eso es impensable?
  • ¿Y si el responsable de recursos humanos de un bufete fuera socio de cuota?
  • ¿Y si rompiéramos con la figura de socio, diéramos portazo a ese aura tradicional que parece rodear a estos líderes y les convirtiéramos en directivos asalariados, con su retribución variable e incentivos a largo plazo vinculados al cumplimento de las líneas estratégicas del despacho?

En definitiva, a las grandes firmas de abogados se les acaba el tiempo. Deben redefinir y profesionalizar sus procesos de recursos humanos para afrontar el cambio generacional con holgura y asegurar la permanencia de sus negocios los próximos cien años”.

En segundo lugar, se ha de señalar que “el equipo humano de una firma jurídica está compuesto por unos profesionales con una gran formación, con grandes aspiraciones y ambiciones, y en muchos casos difíciles de dirigir como grupo. Su motivación cada vez resulta más complicada, pues los valores actuales están cambiando, y lo que antes era un reto para el joven abogado, ahora ya no lo es. Asimismo, y ligado con el tema de los recursos humanos,  existe una cuestión delicada cual es la retención del talento o su polo opuesto, la fuga de profesionales.

Aunque el modo de gestionar los recursos humanos varía substancialmente de una firma  a otra, según cual sea su dimensión, existe una serie de tema común a todas ellas. Así como antiguamente parecía que todo se reducía a una simple cuestión de contratación, compensación o despido, hoy parece que la mayoría tiene muy claro que va más allá. Por ejemplo, hay que hablar, entre otras cuestiones, de la motivación, del liderazgo, del trabajo en equipo, de la importancia de la formación (cuyos campos se amplían hacia la informática, los idiomas y la psicología), o bien, y fundamental, de la comunicación interna (que acaba siendo la piedra angular, de la que depende el buen clima entre el equipo humano).

Como veremos a lo largo de nuestra exposición, en realidad la gestión de los recursos humanos en una firma de abogados debe empezar desde el propio proceso de selección. Por ello, no es suficiente valorar el currículum vitae de un futuro profesional, sino que hay que tener en cuenta otros elementos, tales como aspectos más personales de los candidatos.

Lo que sí es cierto es que en la actualidad, una vez integrados los abogados dentro de las firmas, existe una gran conciencia de la importancia de tenerlos contentos. Para ello suele  ser bastante habitual que opten por una remuneración basada en honorarios fijos acompañados de importantes bonus por el trabajo realizado. Aun así, la experiencia ha demostrado que los abogados prefieren poder conciliar la vida familiar con el trabajo aunque eso les suponga unos menores ingresos.

Para poder alcanzar estos objetivos, los bufetes tratan de mejorar los horarios y regímenes de vacaciones de los abogados para que, posteriormente, puedan rendir al cien por cien en los casos que tienen asignados.


LOS PILARES DE UNA BUENA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN UN DESPACHO DE ABOGADOS.

Los objetivos de una buena política de Gestión de RRHH de un despacho de abogados  deberían contemplar de algún modo lo siguiente:

A.- Seleccionar, conservar y cualificar a las personas que la organización necesita.

Hay que empezar por seleccionar a los abogados y administrativos necesarios y adecuados para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que les encomienda la organización de la firma. Para conseguirlo, hay que saber qué funciones y competencias integran cada puesto de trabajo, y qué perfil se requiere.

De todos modos, a pesar de ser siempre buena la previsión y la planificación, es importante conservar cierta flexibilidad, porque las funciones evolucionan (o deberían evolucionar) al mismo tiempo que los objetivos de negocio y el entorno.

Por tanto, es importante buscar aquellos profesionales (en nuestro caso abogados) que son capaces de adaptarse a la firma en la que se integran. Asimismo, no hay que olvidar que estos abogados han de estar satisfechos con lo que hacen, y que han de poder desarrollar su carrera profesional.

Dentro de este apartado, nosotros incluimos las siguientes actividades:

1. Prever las necesidades en personal y en competencias, a medio y largo plazo, y definir las funciones, las especialidades y los cometidos de cada uno.

Por tanto, hay que analizar los puestos necesarios, describiendo los perfiles capaces de ocuparlos.

En este sentido, antes de proceder a la selección conviene siempre asegurarnos de que la necesidad de contratación es real:

  • ¿Realmente se necesita ese puesto de trabajo que ha quedado libre, y el puesto que se desea cubrir? Si es así, ¿para cuánto tiempo y con qué contenidos?

Como estamos viendo, el proceso de selección no puede ser algo que dejemos a la improvisación cuando surge la necesidad del momento. Requiere una política, por parte de la dirección del despacho, que señale, en sus líneas fundamentales, las pautas a seguir:

  • Unas directrices de carácter general.
  • Unas normas a aplicar.
  • Un control de resultados.

La selección debemos convertirla en un proceso sistemático y cuidadosamente preparado que respete unos criterios uniformes basados en parámetros precisos.

2. Cuidar la entrada y la bienvenida de los nuevos abogados y /o empleados.  Es decir, la forma de acoger a los nuevos abogados después de haberlos contratado o integrado en la firma son elementos decisivos. Por ello resulta muy interesante elaborar un buen manual de bienvenida.

3. Formar a las personas.

No nos cansaremos de insistir en que la formación es fundamental para el crecimiento del talento humano de una firma. Su beneficio es doble: para el propio abogado que la recibe, y para la firma, que ve aumentar las capacidades y habilidades globales del despacho. Por otra parte, la formación de los miembros del equipo humano de un despacho de abogados (dentro del cual incluimos al propio titular o a los socios) también permite o facilita la adaptación de la firma tanto al presente como al futuro. Pensemos, por ejemplo, en la formación informática que reciben los abogados, que tiempo atrás hubiéramos considerado como algo inaudito (por ser un colectivo tradicionalmente de letras).

Por tanto, ¿en qué se basa la formación? En conseguir que el despacho disponga, en todo momento, de un equipo humano plenamente preparado para hacer frente a su crecimiento y desarrollo. Por tanto, es, desde esta perspectiva, la función “estrella” en la gestión de los recursos humanos.

La coyuntura actual hace de la formación una exigencia imprescindible para adaptar los RRHH a:

  • Las nuevas tecnologías.
  • La utilización masiva de la información.
  • Los nuevos sistemas de gestión.

4. Evaluar la actividad profesional y los resultados que se han conseguido. La remuneración deberá guardar relación con todo ello.

En este punto nos estamos refiriendo a una técnica que cada vez se utiliza más: la evaluación del rendimiento. O bien el control de que los objetivos que se han propuesto los miembros de la firma, tanto a nivel global como individual, se están cumpliendo.

5. Estimular la movilidad interna. Realizar las promociones, los cambios y las reclasificaciones que se revelen útiles. Proceder a los despidos que sean necesarios.

B. Apoyar el trabajo en equipo, eficaz y creativo

Quizás este punto es uno de los que tradicionalmente ha costado más en los despachos de abogados. Y es que no hay que olvidar que nos estamos refiriendo a un colectivo un tanto especial. Y es que el abogado tiene una cierta madera de líder, y sobretodo, ambición. Por tanto habrá que buscar un punto intermedio entre el respeto a su ego y el trabajo en equipo.

De hecho, en las grandes firmas se trabaja en equipos, con distintas especialidades, que funcionan con bastante autonomía, y que se organizan con una cierta jerarquía.

En definitiva, lo deseable es que en una firma de abogados sus profesionales se integren en una organización colectiva eficaz. Lo cual implica una doble actividad:

1.ª Ayudar a cada uno en la realización de sus funciones y la consecución de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de las condiciones del trabajo.

Lo que es indudable es que la calidad de vida en el trabajo influye en los resultados. Aunque no se puede establecer una correlación concreta entre productividad, satisfacción e implicación personal en el trabajo, se sabe por experiencia que una insatisfacción duradera del abogado (como de cualquier profesional) acarrea disfunciones en la organización y pérdidas en el rendimiento.

Así, por ejemplo, cuando se descarga al abogado y /o a los empleados  de los problemas que dificultan su acción; cuando se les facilita rápidamente los medios que piden; cuando se les ayuda a clarificar y estructurar su actividad, es más probable que sean eficientes.

2.ª Dotar a la firma de abogados de una estructura y un funcionamiento adecuados.

C. Contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal.

La Gestión de los RRHH debe orientarse hacia las personas y no sólo hacia los resultados del despacho de abogados. Esta manera de actuar corresponde a los criterios de madurez moral y afectiva del ser humano. Conforme a esta mentalidad, se intenta ajustar al máximo los desafíos individuales y los proyectos colectivos.

Al demandarle al abogado su contribución a los objetivos del despacho, se ha de contemplar también que ello contribuya al mismo tiempo a su éxito como individuos, como miembros de un equipo y de una organización. Además, hay que procurarles unos contratos y unas condiciones laborales equitativas (no entramos a discutir la naturaleza de estos contratos, que dependerá de la política de la firma), así como un trabajo gratificante.


¿CÓMO AFECTA EL TAMAÑO DE UN DESPACHO DE ABOGADOS EN LA GESTIÓN DE SUS RECURSOS HUMANOS?

Es evidente que el tamaño de los despachos de abogados marca la diferencia de forma substancial entre la política de gestión de recursos humanos que debe aplicarse en una organización o en otra…

Por ello, a continuación analizaremos cómo influye la dimensión de la firma en su política de recursos humanos.

Despachos pequeños

En este grupo incluimos las firmas que cuentan con menos de cinco empleados, entre abogados y personal auxiliar. Su principal problemática la presenta el dilema entre crecer y buscar más socios o colaboradores o bien mantenerse con la misma estructura.

Ésta es una decisión que tarde o temprano se plantean todos los despachos, cuyo titular sabe que de la misma dependerá su supervivencia en el mercado.

En este punto, el análisis de los puestos de trabajo ya existentes adquiere una especial importancia. Y es que no siempre crecer implica aumentar el número de socios o de abogados colaboradores. A veces, un aumento de la plantilla de auxiliares y una redistribución de tareas entre los profesionales ya existentes supone una optimización de los recursos y una gestión del despacho más eficaz.

Pensemos que no siempre las necesidades de un despacho de abogados son constantes: los momentos punta alternan con los periodos de mayor tranquilidad. Por ello, comprometerse con una gran plantilla puede suponer un riesgo enorme.

De todos modos, si se opta por ampliar los recursos de la firma, tal como hemos indicado anteriormente, tanto el proceso de selección como la forma en que se produzca la integración de los nuevos profesionales serán decisivos para el futuro del despacho.

Despachos medianos

Engloban firmas que cuentan entre cinco y 20 ó 25 empleados, entre abogados y personal auxiliar.

La problemática específica de este tipo de organizaciones tiene principalmente dos vertientes:

A. Rotación del personal

La rotación de los colaboradores es considerada como una opción necesaria ya que no se puede ofrecer un sueldo alto a todos.

Generalmente, se contratan los servicios de un profesional cuando surge una necesidad concreta que el despacho, con sus recursos, no puede canalizar.

El principal riesgo consiste en que estos colaboradores ocasionales acaben por llevarse a los clientes. Es lo que se conoce popularmente como “fuga de profesionales”. De todos modos, no es bueno vivir atemorizados ante esta posibilidad. Por aquello del “más vale prevenir que curar”, es más deseable aplicar una buena política de retención de talento, o bien evitar que la información de los clientes sea patrimonio exclusivo de un solo abogado.

Otro riesgo lo constituye la no continuidad en la calidad del servicio y en la atención al cliente. No hay que olvidar que ambas cosas dependen en gran medida del personal. Sin lugar a duda, la rotación del mismo afecta a los puntos de referencia que el cliente tiene con respecto a la firma.

B. Formación de los profesionales

Siempre surge el temor a que los abogados, una vez que han adquirido la experiencia y la formación necesarias para mejorar sus conocimientos y aumentar su rendimiento, acaben por abandonar el despacho y monten su propio gabinete.

Grandes despachos

Suelen ser despachos que cuentan con una plantilla de más de 20 personas, aunque difícilmente llegan a la treintena.

La principal problemática que deben afrontar  es que a menudo su imagen corporativa no es asumida por parte de todos los profesionales. Es decir,al haber tanta gente, acaso no todos sientan los colores de la firma (en lenguaje futbolístico) del mismo modo. Si esto ocurre, la imagen que dé la firma puede ser un tanto irregular.

Otro riesgo que se puede correr es que al ser un cliente interno tan amplio, es difícil conseguir que todos estén contentos, pues el trato puede llegar a ser menos personalizado.

Lógicamente, el número de socios aumenta con la facturación, al tiempo que varía su perfil con el tamaño del gabinete.

Respecto a los empleados, conforme aumenta el tamaño del despacho, mayor es el número de personal auxiliar y el de colaboradores (generalmente abogados)”.

En tercer lugar, se ha de señalar que “una de las tendencias que se pone de manifiesto es la llamada “guerra por el talento”, esto es, como fidelizar a tus profesionales para que no se marchen a la competencia. CONFILEGAL ha hablado con varios expertos en RRHH del sector para aportar luz a este tema.

Lourdes Ramos, directora General de RRHH de Garrigues, es toda una institución dentro del sector, no en vano desde 1999 está a cargo del mismo que ha profesionalizado con su buen hacer. Sobre los puestos más demandados este año señala que “los candidatos tienen que contar con un perfil internacional, una motivación profesional elevada, una gran capacidad de aprendizaje, una orientación al trabajo en equipo y un alto grado de iniciativa, así como capacidad para innovar, compromiso y responsabilidad”.

Lourdes Ramos, directora General de recursos humanos de Garrigues.

Al mismo tiempo comenta que “las nuevas tecnologías no han cambiado el tipo de abogado que buscamos, pero sí han hecho necesaria la necesidad de una gran adaptabilidad al cambio digital y capacidad para utilizar cuanto antes las nuevas herramientas y adelantos que estamos desarrollando en el despacho”.

Respecto a fidelización del talento, Ramos prefiere explicar cómo lo hacen en Garrigues, despacho más grande de Europa “fomentando la cultura propia del despacho , basada en el trabajo bien hecho, el respeto a los más estrictos criterios éticos, la vocación de servicio y el valor del equipo. Una vez que los abogados se implican, el siguiente paso natural es sentirse parte de un equipo con el que comparten valores y esfuerzo. De ese sentimiento nace la fidelidad”.

Sobre  la escasa rotación en su firma, revela que es consecuencia de “precisamente en esa cultura común e identificación de los abogados con el despacho y los objetivos de los clientes. A todo esto se añade la formación de primer nivel que damos en Garrigues a nuestros profesionales, las oportunidades internacionales a las que pueden acceder y la carrera profesional clara y definida que se les ofrece. Todo ello, en un inmejorable ambiente de trabajo”.

Una vez que los abogados se implican, el siguiente paso natural es sentirse parte de un equipo con el que comparten valores y esfuerzo

En cuanto a la sociatura de los despachos, Ramos de Garrigues comenta que la carrera de socio es sin duda exigente. Nunca ha sido fácil llegar a ser socio de un despacho, donde se prima no solo el nivel técnico, sino la calidad humana y la capacidad de formar y dirigir un equipo. En Garrigues apoyamos a nuestros profesionales y les ofrecemos un recorrido de carrera con la meta de llegar a ser socios del despacho”.

En cuanto a la sociatura, destaca que “tradicionalmente hemos sido un despacho en el que ha primado la promoción interna y así sigue siendo. Ahora bien, no cerramos la puerta a la incorporación de abogados con talento en los que encontremos los mismos valores y cultura que la que impera en el despacho, especialmente cuando se trata de la apertura de nuevas oficinas internacionales”.

Alicia Saiz es la responsable de Recursos Humanos de Dla PIper España  en estos últimos doce años.  Sobre los perfiles más demandados del sector jurídico revela que  “ según apunta el mercado sobre todo abogados especializados en los sectores en los que habrá presumiblemente más operaciones, Corporate, Propiedad Intelectual y Real Estate”.

Y destaca que  además de la especialización técnica, se demandará cada vez más el perfil de profesional que es capaz de entender más al cliente, el sector al que pertenece, no sólo atendiendo al asesoramiento que necesite ante operaciones y conflictos sino anticipándose a los que puedan surgir, profesionales con mayor proactividad”.

Por su parte, Saiz de Dla Piper España señala que “fidelizar a un buen profesional es muy fácil y a la vez muy complicado.  Al final todos los seres humanos buscamos una sola cosa en común tanto en el terreno profesional como en el personal, ser felices. Un empleado feliz es un empleado fidelizado”.

Alicia Saiz, responsable de recursos humanos de Dla PIper España.

Desde su punto de vista “desarrollar una combinación que ofrezca una retribución dineraria competitiva, un plan de carrera justo y cuidar los aspectos emocionales. No hay herramienta de desarrollo y retención tan potente como creer en alguien y cuidar al profesional en 360°. Si conseguimos todo eso habremos dado con la ecuación de la retención”.

Respecto a la poca rotación de su firma revela que “en un entorno tan competitivo como es el sector legal, donde existen muchos y buenos despachos, y donde todos intentan e intentamos ser competitivos lo que realmente diferencia a un despacho de otro, hablando siempre de despachos internacionales como el nuestro, es la gestión que realizan las personas al frente de ellos”.

Y subraya que “un modelo de gestión coherente, una retribución ajustada al mercado, un buen ambiente de trabajo, e identificar las expectativas de cada profesional para diseñar un auténtico taylor-made para poder llegar al objetivo en cada caso origina mucho más trabajo de gestión pero hace el modelo más atractivo y diferente”.

Lo que diferencia a un despacho de otro,  es la gestión que realizan las personas al frente de ellos

En cuanto al papel de los socios de la firma, Saiz  señala que “las dificultades en el acceso al puesto de socio tienen mucho que ver con el modelo de partnership de cada firma, en nuestro caso al contar con un modelo de equity all somos especialmente rigurosos con los requisitos de acceso”.

A su juicio “hay que apostar por el talento interno y ofrecer a los profesionales un plan de carrera claro y trasparente que recompense los méritos profesionales y que pueda culminar con el acceso al puesto de socio si existe un buen bussines case y se cumplen todos los requisitos establecidos por la firma”.

Para esta experta, “ello no excluye que en determinados momentos sea conveniente acudir a fichajes externos cuando, por ejemplo, se quieran crear nuevas áreas de práctica o sea necesario reforzar las existentes. En estos fichajes externos es siempre importante asegurar un buen encaje en la cultura de la firma”.

Dentons, un proyecto joven que se asienta en España

Desde el pasado mes de mayo, Maite Jócano es la responsable de Talento en Dentons en España, despacho multinacional, procedente de Ashurst. Toda una carrera volcada al campo de los rrhh tanto en despachos, empresas como consultoras.

Respecto a los perfiles más demandados, nuestra entrevista señala que “coincido con  las declaraciones de Ignacio Bao en la presentación del estudio y creo que muchas firmas intentarán reforzar sus departamentos de Derecho Mercantil / Fusiones & Adquisiciones este año”.

Al mismo tiempo destaca que “es una obviedad que éste es el departamento que más capacidad tiene para generar trabajo que pueda involucrar y por tanto enriquecer a otras áreas como son laboral o fiscal.  También coincido en que la especialización de Propiedad Intelectual y Nuevas Tecnologías seguirá teniendo un repunte, tendencia que ya vimos en el 2017”.

Maite Jócano, responsable de Talento en Dentons en España.

En cuanto a fidelizar talento, Jócano indica que “las expectativas y motivaciones son muy diferentes en los primeros años de carrera que cuando estamos ante un profesional senior por lo que dependerá de la fase de la carrera profesional en la que se encuentre. Lo más importante es escuchar sus necesidades e inquietudes para poder así hacer una propuesta que esté alineada”.

También comenta que «a pesar de que las estructuras de los despachos son bastante rígidas, para los empleados de alto potencial siempre se intentará hacer un esfuerzo por ofrecerles opciones que les motiven. En términos generales la gente se siente satisfecha con su trabajo si tiene oportunidades de seguir aprendiendo y desarrollándose, si se siente reconocida por su firma y si puede formar parte de proyectos interesantes y retadores”.

En cuanto a la poca rotación de una firma como Dentons, su director de RHH recuerda que “el nuestro es  un proyecto muy atractivo por delante, somos una firma joven con mucho potencial de crecimiento en España que ofrece oportunidades de carrera para todos los profesionales de la pirámide”.

Las motivaciones de un joven abogado a otro más veterano son diferentes. Lo importante  es escuchar sus necesidades e inquietudes para crear propuestas 

Jócano confiesa que «hay otros factores a valorar: el buen ambiente de trabajo, la cercanía en el trato (los equipos son muy horizontales lo que da mucha autonomía desde el principio y es una oportunidad de trabajar directamente con los socios), operaciones globales para clientes de alto nivel, trabajar en un entorno diverso con gente de distintos países, las nuevas tecnologías que el despacho está implementando a nivel internacional, proyectos innovadores como Nextlaw Labs ot Nextlaw Global Referal Network”,  etc.

En cuanto a la sociatura y su acceso destaca que “muchas firmas  están muy consolidadas en España lo cual dificulta llegar a socio. Además, en la mayoría de los casos, el nombramiento de un nuevo socio dependerá de la capacidad que éste tenga de aportar nuevo negocio a la firma lo que no resulta sencillo pues el mercado está en una fase bastante madura”.

Al mismo tiempo  comenta que “por otro lado hay también muchos abogados que no quieren llegar a socios y que están cómodos en figuras alternativas (como puede ser la de Counsel) donde el reconocimiento y el salario son atractivos y no conllevan las exigencias de la sociatura”.

Sobre la elección socio promoción interna o fichaje responde que  «depende siempre que sea posible creo que es muy positivo optar por la promoción interna pero en ocasiones no es factible y hay que recurrir a las contrataciones laterales, una opción igualmente interesante”.

Ceca Mágan, un despacho que se ha adaptado a los nuevos tiempos

Desde hace cinco años, Francisco Javier Durán dio un cambio a su carrera profesional como experto en RRHH para encargarse de esta cuestión en Ceca Magán Abogados,     un despacho español que ha evolucionado desde boutique laboral a bufete de la abogacía de los negocios.

En cuanto a los perfiles más demandados para este 2018 en los bufetes revela que “además de los perfiles profesionales ya comentados por el estudio, tenemos claro que los perfiles jurídicos especializados en Nuevas Tecnologías y Protección de datos, enfocados a Big Data o Inteligencia Artificial van a estar muy demandados en 2018”.

Durán destaca que “cada vez más, los despachos generalistas están apostando por tener un departamento de NNTT y dar servicio en este tipo de temáticas que empiezan a tener un peso específico destacado”.

Respecto a la fidelización del talento en los despachos comenta que “cada vez es más difícil fidelizar talento, porque las nuevas generaciones son más difíciles de retener y también porque las novedades a ofrecerles y que nos diferencien de la competencia son más complicadas de encontrar”.

Por ello, “nosotros intentamos crear en el despacho un espacio de trabajo en el que priman las buenas relaciones entre todos los profesionales que lo integran, fomentando relaciones muy horizontales, muy de trabajo grupal, interconexionado y transversal entre departamentos”, añade.

Este experto señala que “el plan de carrera del despacho es otra herramienta que pretende fidelizar a nuestros letrados procurando que tengan muy claro cómo van a progresar dentro de la organización, cuáles son sus objetivos y apoyándoles con las herramientas necesarias para conseguirlos  Unos bueno planes formativos y las medidas de conciliación no pueden faltar en un despacho 4.0 como el nuestro para fidelizar a nuestros abogados”.

En cuanto a la poca rotación de la firma, Durán  lo achaca a “la identificación de nuestros empleados con el despacho. Esto se consigue al buen hacer de todos los estamentos, desde la dirección al departamento de administración, pasando por todas las áreas”.

Unos bueno planes formativos y las medidas de conciliación no pueden faltar en un despacho 4.0 como el nuestro para fidelizar a nuestros abogados

Al mismo tiempo reconoce que “ofrecemos  a todos nuestros empleados un despacho moderno, con grandes posibilidades de progresión que lleva creciendo exponencialmente desde hace muchos años y que no ha perdido su identidad. Logramos que nuestros profesionales se sientan miembros de la casa. Esto es lo que llamamos #EstiloCeca y entendemos que dicho estilo es lo que nos ayuda a tener un índice de rotación tan bajo”.

Sobre la coyuntura actual de los socios, el director RRHH de Ceca Mágan Abogados considera que  “no creo que el acceso a la sociatura de los despachos se haya complicado más. Sin embargo creo que el número de letrados con las capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar una sociatura se ha reducido”.

A su juicio “esta dificultad de encontrar a profesionales según el estándar actual, se debe, en gran parte, a que el estilo de vida actual hace que muchos profesionales primen otros factores por delante del de ser socio y no ambicionen dicha categoría”.

En cuanto a  esos valores destaca “factores relativos a la conciliación familiar, a las aficiones, en definitiva a una filosofía de vida que empieza a dar más valor a otras cuestiones por delante de la consecución y desarrollo de una función como la de socio. Somos los despachos los que tenemos que reciclarnos y “repensar” lo que en este momento se requiere de un socio y huir del concepto tradicional”

Respecto a la promoción, Durán recuerda que “somos partidarios de la promoción interna, pero no como un mantra a seguir al dedillo. Entendemos que en ciertos momentos y para ciertos perfiles, puede venir bien alguien de fuera para que nos entre aire fresco y nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas que siempre nos enriquecen y ayudan. Promoción interna sí y potenciarla, pero ocasionalmente también fichar””.

Por lo tanto, por lo dicho hasta aquí, cabe destacar que la gestión de recursos humanos en los despachos de abogados, al menos en pleno Siglo XXI, busca profesionales de la abogacía con capacidades de adaptación rápida al cambio de tendencias y a las nuevas tecnologías, así como con valores tradicionales, pero sin perder de vista la capacidad de adaptación a las nuevas situaciones que la velocidad de cambio de las necesidades de Recursos Humanos exige.

En cuarto lugar, y ampliando lo dicho en el párrafo anterior, cabe señalar que “uno de los principales retos que tiene actualmente el sector legal es, sin duda, la gestión de recursos humanos. Se requiere innovación, y urgentemente.

Innovación en aspectos como la propia estructura organizativa, la estabilidad en el empleo, la gestión del conocimiento y la formación, el reclutamiento y la selección, la evaluación del trabajo, la política de crecimiento orgánico y de desarrollo de la carrera profesional, la comunicación, el liderazgo, la vinculación de los profesionales en la cultura empresarial, la descentralización de la toma de decisiones y la autonomía ¡Y es en este aspecto que existe una oportunidad única para los emprendedores del sector!

Estos cambios de paradigma, muy presentes en la mayoría de sectores, siguen siendo una asignatura pendiente en el sector legal. No obstante, muchos despachos ya los han identificado y están trabajando duramente para romper con las estructuras tradicionales y dar a los trabajadores lo que están buscando.

El modelo tradicional de los despachos medianos y grandes de España y del entorno toma como base una estructura piramidal basada en el Sistema Carvath y en su up or out. El sistema es el siguiente. Se selecciona e incorpora a los mejores perfiles de las universidades más prestigiosas del país. Se establecen un mínimo de tres niveles antes de llegar a ser socio de la firma: junior, asociado y gerente. Estos estadios se definen y estructuran diferentemente según cada firma. ¿El objetivo del profesional? Llegar a lo más alto de la pirámide: llegar a ser socio.

Se forma diferenciadamente al recién graduado en cada una de las fases, dándole mayor responsabilidad a medida que va creciendo en la escala interna. Como junior, éste tiene poca autonomía y no acostumbra a tener trato directo con el cliente. Pasados unos años, normalmente tres, se asciende al profesional a un puesto de asociado, donde tiene más responsabilidad, mayor trato con el cliente y ciertas funciones de formación y supervisión de sus inferiores jerárquicos. Después a un puesto de gerente para, en muy pocos casos, llegar al gran sueño: ser socio del despacho.

Pero para que este engranaje funcione, se estructura un sistema up or out. ¿En qué consiste? En que si el profesional no tiene los conocimientos, habilidades, actitud, capacidad de sacrificio, de atraer clientes al despacho, o cualquier otro criterio requerido, simplemente debe abandonar el barco.

Y se suma otro componente: la rotación. Especialmente en los puestos de junior, se produce una elevada rotación de personal. Muchos de los que entran abandonan la firma, debido, en la mayoría de casos, al número exorbitantes de horas de trabajo que requiere, la falta de conciliación entre vida personal y profesional, los altos niveles de estrés, el trabajo excesivamente mecánico y la poca responsabilidad que se les otorga.

En estos estadios inferiores, el recién licenciado o graduado únicamente busca obtener formación y mejorar su currículo para, en uno o dos años, cambiar de puesto de trabajo. Las salidas pueden ser ir a otra firma, al departamento jurídico de una empresa, emprender su propio proyecto o, a veces, simplemente dejar la profesión.

El Sistema Carvath fue introducido por Paul Cravath, jurista americano, en el año 1899, es decir, hace más de un siglo, y se ha mantenido prácticamente inalterado hasta la actualidad. Parte del concepto de “law factory” (fabrica legal), que consiste en aplicar las bases de la producción en cadena, que por aquel entonces florecía en el sector automovilístico, al sector legal. Mayor especialización, coordinación, optimización de la producción y eficiencia. También jornadas de trabajo extenuantes, responsabilidad limitada a una parte de la cadena de producción, incentivos de crecimiento agresivos y elevada rotación.

A inicios del siglo pasado, las bases que forjó Henry Ford para crear sus coches se aplicaron a la gestión de recursos humanos de las firmas del sector legal. Las escuelas de negocio empezaron a estudiar este sistema, y los despachos a pensar como un negocio. La facturación por horas y la división de área por sectores de industria multiplican la productividad y la rentabilidad.

El Sistema Carvath ha acompañado la expansión y crecimiento de empresas medianas y grandes del sector legal, a nivel nacional e internacional. Es un modelo que ha dado enormes éxitos y elevadas rentabilidades a las firmas de todo el mundo, y que ha demostrado su solidez y capacidad de motivar a los trabajadores. Pero, con las nuevas tendencias del siglo XXI, ¿Seguirá siendo el modelo para gestionar los recursos humanos en las empresas del futuro? No lo sabemos. Aunque es claro que las empresas tienen un reto fundamental para atraer y retener al mejor talento, ofrecerles formación, crecimiento orgánico y también responsabilidad, creatividad, buen ambiente de trabajo, teletrabajo y conciliación de la vida personal y profesional.

Pero sin prejuzgar las bondades o debilidades de ningún modelo, debemos recordar que no estamos hablando de máquinas o robots, sino de personas. Y que una persona, con sus sentimientos, emociones, talentos, debilidades, ilusiones y frustraciones, es el mayor activo de una empresa. La innovación en la gestión de los recursos humanos es el gran reto del sector legal ¡Y también la gran oportunidad para los emprendedores del sector!”

En quinto lugar, también se ha de añadir que “es innegable que las facultades de derecho no sirven para crear perfiles humanos aptos para el desarrollo de la abogacía, ya que no crean conciencias asépticas y alejadas de convencionalismos ideológicos y creencias que son propias de cada ser humano.

Cada ser humano contiene en su mente unos paradigmas ideológicos a los que se abraza cómo manifestación y conformación de su propia personalidad, pero cuando esos paradigmas pesan más o son más influyentes que la aséptica u objetiva función a la defensa del cliente, ese letrado está anteponiendo sus creencias o valores al desempeño de su profesión.

Por tanto, cada proceso de selección en un despacho de abogados ha de tender a la selección de personas que no estén limitados por unas fuertes creencias personales que le impidan enriquecerse con el mero fluir de los hechos o acontecimientos que le circunden, ya que enriquecerse mediante este proceso es enriquecerse en primera persona, y dejando en un segundo plano convicciones y paradigmas culturales heredados de manera consuetudinaria sin pasar por el filtro de la experiencia personal del yo en primera persona.

Los letrados que alcanzan el éxito en la profesión lo hacen por sus  altas dosis de pragmatismo y de la vertebración de una conciencia experiencia basada en la experimentación en primera persona, y por tanto, renunciado a valores sociales y creencias asumidas por el individuo pero no contrastadas desde el yo.

Lo tengo claro, la diferencia entre la gente que triunfa y todos los demás está en que los primeros maximizan sus talentos e ignoran sus debilidades.

Mientras la mayoría se empeña en disimular sus puntos débiles, otros echan leña a sus puntos fuertes para despegar como cohetes.

Pero, si es así, ¿por qué seguimos haciendo lo contrario?. Digamos que es lo que hemos aprendido. Desde pequeños nos han hecho dedicar mucho más tiempo a corregir lo que se nos da mal en lugar de potenciar lo que se nos da bien.

Y si no, dime,

Si llegabas a casa con las notas del curso y tenías un par de sobresalientes, varios “bien” y dos suspensos, ¿en cuáles se fijaban tus padres?

En las malas.

Daba igual si tenías un 10 en inglés, porque si veían un 3 en matemáticas se alarmaban de tal manera que lo siguiente era hablar con el profesor y buscarte un refuerzo para aquello que se te da mal.

¿El resultado?

Una sociedad plagada de gente mediocre que no destaca ni se diferencia.

Maestros de todo, expertos en nada.

Ya sabes lo que pienso sobre el sistema educativo actual: la educación, tal como está planteada ahora mismo, es parte del problema.

Los jóvenes han sido (y siguen siendo) educados para un mundo que ya no existe. Todas esas demás personas de ahí fuera creen que deben dedicar su foco, tiempo y esfuerzo a pulir sus debilidades.

Y yo te digo que si estoy aquí, escribiéndote este artículo, es porque he hecho todo lo contrario. Es un tema al que he estado dándole vueltas en los últimos años, así que si estás cansado de tapar tus debilidades y no ver un avance real…

Por eso un despacho que se precie y quiera llegar lejos en la calidad que quiera ofrecer a sus clientes se ha de distinguir por la independencia y madurez de los profesionales que lo conforman, ya que poner el acento tan sólo en el conocimiento de los mismos es igual a desterrar la posibilidad de crecer técnicamente cada día con el estudio y con la exposición al cliente”.

En sexto lugar, también hay que tener en cuenta el gran cambio que ha supuesto, no sólo para la gestión de recursos humanos en los despachos de abogados, sino en todos los sectores de actividad, la incursión en 2020 del COVID-19, lo que ha provocado la necesidad de adaptarse a las nuevas circunstancias que imponía la declaración del estado de alarma y la aparición de la figura del teletrabajo.

En este aspecto, se ha de señalar que “lo irreal en ocasiones se materializa de forma inesperada, obligándonos a adaptarnos a la nueva situación en un breve espacio de tiempo, sin apenas poder pararnos a plantear sus ventajas e inconvenientes, poniendo a prueba a los profesionales que deben ejecutar esas medidas con la incertidumbre propia de moverse en un terreno totalmente desconocido y, en el presente caso, sin conocer su duración y alcance.

Es, en situaciones como esta, en la que el papel de los Directivos de RRHH cobra una especial importancia, ya que deben dibujar nuevamente y de forma ágil el plano de recursos humanos de su empresa. Valorar, analizar y diseñar una política que se adapte a la nueva situación y, en cuyo centro, se incardine el teletrabajo.

Un teletrabajo que se ha introducido en las empresas de una manera atropellada, sin obedecer a políticas estudiadas sino a la necesidad de adecuar los medios de producción a la crisis sanitaria del Covid 19, teniendo que establecerse una estructura idónea en la que combinar la máxima eficiencia de los puestos de trabajo con la adaptación a la legislación vigente, sin contar con guías o modelos a seguir.

Es cierto que ya existían en nuestro país empresas que tenían implantada una política de teletrabajo bien a jornada completa o bien a tiempo parcial, pero lo que no existía era una implantación global de teletrabajo a nivel nacional. Por ello por lo que no puede hablarse del teletrabajo como un nuevo modelo, en sentido estricto, pero desde un punto de vista práctico podemos afirmar que nos hallamos ante un nuevo modo de concebir las relaciones laborales.

Y, ante esta realidad, cabe preguntarse ¿es el teletrabajo un reto o una oportunidad para las empresas?

La respuesta más adecuada es clara: ambas cosas. Supone un reto porque tener que adaptar a toda una empresa al teletrabajo, máxime cuando hablamos de grandes organizaciones, resulta un ejercicio de gran precisión al tener que combinar varios factores que afectan de manera directa en la cadena de producción (el control horario, el seguimiento del rendimiento y la productividad, costes a asumir por la empresa…). Pero tampoco podemos negar que el teletrabajo supone una oportunidad que puede ser explotada por empresas que, por su actividad y medios, puedan ver una ventaja competitiva si consiguen que su implantación sea eficiente y que se ajuste a las necesidades concretas de su actividad.

El esfuerzo y el trabajo realizado durante estos meses no es algo que deba ser olvidado una vez que la sociedad vuelva a tomar las riendas de la normalidad. Es más, debe ser tomado como una oportunidad para valorar las ventajas y, por su puesto los inconvenientes, que tendría incluir este nuevo modo de trabajo, como alternativa al trabajo presencial.

Pasar del trabajo presencial al teletrabajo no va a resultar sencillo porque, dejando a un lado las características de uno y otro modo de trabajar, así como las ventajas que pueda conllevar un sistema u otro, somos siervos de las costumbres y, en nuestro país, el trabajo presencial está fuertemente enraizado.

Además, tampoco podría llegar a materializarse un cambio radical en este sentido por el carácter de voluntariedad que trae aparejado el teletrabajo. En función de las características personales, laborales y familiares, cada trabajador puede preferir acogerse a uno u otro modelo, siendo ambos plenamente válidos”.

En séptimo lugar, y continuando con la gestión de recursos humanos en despachos de abogados en tiempos de teletrabajo por el coronavirus, se ha de señalar que “

implantación del teletrabajo en la abogacía ha provocado que, en algunos casos, se hable del “salto digital” que se ha producido en este sector durante el período del estado de alarma. ¿Es real este salto? ¿Estaban todos los despachos –o al menos la mayoría- preparados para afrontar el teletrabajo? Porque el teletrabajo, y el “salto digital” que conlleva, no suponen solo realizar desde tu casa las tareas que habitualmente hacías en la oficina. Implican también un cambio de mentalidad, asumir –y desarrollar- procesos nuevos que van más allá de un traslado de oficina.

TELETRABAJO EN LOS DESPACHOS DE ABOGADOS: IMPLANTACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Respecto a la implantación del teletrabajo en los despachos de abogados, Jordi Estalella, socio de Alterwork (consultora especializada en transformación digital en departamentos jurídicos de empresas, despachos y firmas de servicios profesionales), habla de tres dificultades principales: “la gestión de equipos remotos, la gestión del tiempo personal y adaptar las formas de comunicación al canal virtual”. Por su parte Delia Rodríguez, socia directora de Vestalia Asociados, destaca que en su despacho, “tras unas semanas de adaptación logística  y con la ayuda de un protocolo de trabajo diseñado a tal efecto, la instauración de este nuevo sistema ha ido como la seda”. También subraya el cambio de “chip” en los clientes, augurando que en el futuro muchos preferirán no tener desplazarse a las reuniones con su abogado. Vanesa Alarcón, abogada directora de Avatic Abogados –despacho especializado en la prestación de servicios para empresas digitales o centradas en las nuevas tecnologías- explica que en su despacho, por su naturaleza, no han tenido “ninguna dificultad para adaptarse e implementar el teletrabajo, puesto que ya estaba preparado para trabajar de forma remota”. A su juicio, la principal dificultad se ha producido más bien con relación a la atención de algunos clientes. Desde Cuatrecasas –firma en la que prácticamente el 100% de los profesionales de trabaja en remoto desde el 12 de marzo- destacan el refuerzo técnico que han efectuado, lo que permite que a todo el equipo trabajar desde sus hogares de forma remota y segura.

Una de las grandes dudas sobre el teletrabajo es cómo afecta a la productividad de la empresa. Pese a que puede existir una creencia popular de que esta es menor al trabajar desde casa, quienes la están desarrollando no comparten esta idea. Así, Delia Rodríguez destaca que “la productividad se ha mantenido, o incluso ha crecido, pues, a pesar del aumento de volumen de trabajo, se han cumplido exitosamente y en tiempos los objetivos individuales y de grupo”. Comparten esta opinión Jordi Estalella y Vanesa Alarcón. Aunque también apuntan algún problema. Alarcón sí ha notado paralización de proyectos por parte de algunos clientes. Por su parte, Estalella señala que “el tiempo durante el teletrabajo es elástico y se confunde con el personal”.

En este sentido, Delia Rodríguez apuesta por la regulación de los horarios, “tanto en cuanto se refiere a los abogados que componen un despacho como a los clientes en relación a la franja de atención al público”. Por su parte, en Alterwork son partidarios de regular lo menos posible el teletrabajo y conceder la potestad al trabajador y a la empresa para que negocien y decidan lo que crean más conveniente para ambos. En Avatic Abogados creen que “las empresas también deben tener un código ético y de buenas prácticas que no solo regule las obligaciones de los trabajadores para poder teletrabajar, sino también cuáles son sus derechos”, permitiendo la conciliación efectiva y la desconexión digital de los trabajadores. Vanesa Alarcón apuesta por incentivar la combinación entre lo presencial y lo digital porque, desde su punto de vista, “el trabajo presencial al cien por cien no es viable, hoy en día, de igual modo que no es viable el trabajo telemático al cien por cien. Somos seres sociales y el contacto humano tampoco debe perderse”.

TELETRABAJO Y “SALTO DIGITAL”

¿Se ha producido en la abogacía el “salto digital” del que se habla en algunos medios? No es de esta opinión Jordi Estalella, quien habla de que se ha dado un “paso digital, pero no un salto”. Según su experiencia, “han empezado a utilizarse plataformas de comunicación virtual, se han adaptado algunos procesos administrativos y poca cosa más. El verdadero salto –explica- se produce cuando el hecho digital modifica la estructura, se trabaja con documentos colaborativos y el email deja de utilizarse como canal de comunicación interno, entre otros cambios profundos”. Tampoco en la experiencia de Vanesa Alarcón ha habido salto digital, sino “un pequeño empuje para acabar de organizar algunas cosas”.

En cambio, este salto sí se ha producido en el caso de Delia Rodríguez, que subraya que en este salto también han influido los clientes, quienes durante el confinamiento, al no poder visitar físicamente los despachos de abogados y ante la necesidad de un asesoramiento, han optado por valorar más que nunca la especialización sin límites geográficos.

¿EL TELETRABAJO HA LLEGADO PARA QUEDARSE?

¿Qué va a pasar con el teletrabajo en el sector de la abogacía una vez que la situación termine de normalizarse? En opinión de Estalella, muchos despachos han constatado las ventajas del teletrabajo, por lo que “se han puesto como objetivo mejorar las plataformas de comunicación y los procesos para adaptarlos al trabajo a distancia” y así continuar desarrollando el teletrabajo como modalidad complementaria al trabajo presencial. Vanesa Alarcón cuenta que, aunque no tenían implementado el teletrabajo, sí estaban preparados para ello y, a partir de ahora, van a apostar por el teletrabajo, por conciliación pero también por prevención de la salud. “Si se producen rebrotes, vamos a ser cautos y a teletrabajar, sin ningún problema”, afirma. También es de esta opinión Delia Rodríguez, quien opina que “el encanto del día a día en un despacho es irremplazable”, pero a partir de septiembre (en estos momentos, todavía teletrabajan), “con total seguridad implantaremos de forma fija el teletrabajo los viernes por la mañana”, valorando ampliarlo en función de cómo se desarrolle el cambio”.

Como conclusión final, cabe afirmar que la gestión de recursos humanos en el ámbito de los despachos de abogados requiere de innovación cada día y adaptarse a los nuevos cambios que se vayan introduciendo.

FUENTES:

  1. Despachos de abogados y recursos humanos: Agua y aceite. LA BOTICA DE LOS RECURSOS HUMANOS: http://laboticarrhh.com/despachos-de-abogados-y-recursos-humanos-agua-y-aceite
  2. El rol del jurista en el área de recursos humanos de una empresa. JURISTAS CON FUTURO: https://www.juristasconfuturo.com/salidas-profesionales-derecho/el-rol-del-jurista-en-el-area-de-recursos-humanos-de-una-empresa/
  3. El rol de RRHH en la transformación de los despachos de abogados. RECURSOS HUMANOS Y LEGALES: https://recursoshumanosylegales.wordpress.com/2020/02/17/el-rol-de-rrhh-en-la-transformacion-de-los-despachos-de-abogados/
  4. Nuevas tendencias en recursos humanos y gestión del talento en los despachos de abogados. NOTICIAS JURÍDICAS: https://noticias.juridicas.com/actualidad/noticias/4088-nuevas-tendencias-en-recursos-humanos-y-gestion-del-talento-en-los-despachos-de-abogados/
  5. La gestión de recursos humanos se suma a las firmas de abogados. FUNDACIÓ FACTOR HUMA: https://factorhuma.org/es/actualitat/noticias/2741-La%20gesti%C3%B3n%20de%20recursos%20humanos%20se%20suma%20a%20las%20firmas%20de%20abogados
  6. ¿Quienes son los Responsables de RRHH de las principales firmas de Abogados? TODO JURISTAS: https://www.todojuristas.com/blog/responsables-recursos-humanos-rrhh-despachos-abogados-firmas-juridicas/
  7. La Gestión de los Recursos Humanos en los Despachos Profesionales. AMADO CONSULTORES: https://www.amadoconsultores.com/2011/04/la-gestion-de-los-recursos-humanos-en-los-despachos-profesionales/
  8. ¿Cómo gestionan los despachos de abogados el talento de sus profesionales? CONFILEGAL: https://confilegal.com/20180212-como-gestionan-los-despachos-de-abogados-el-talento-de-sus-profesionales/
  9. Abogados y Recursos Humanos. LEGAL TODAY: https://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/recursos-humanos/abogados-y-recursos-humanos-2019-07-19/
  10. La innovación en la gestión de recursos humanos de los despachos de abogados. LEGAL TODAY: https://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/recursos-humanos/la-innovacion-en-la-gestion-de-recursos-humanos-de-los-despachos-de-abogados-2017-04-25/
  11. La pandemia coloca a las personas como eje de las políticas de recursos humanos en los bufetes de abogados. CONFILEGAL: https://confilegal.com/20201224-la-pandemia-coloca-a-las-personas-como-eje-de-las-politicas-de-recursos-humanos-en-los-bufetes-de-abogados/
  12. Teletrabajo y abogacía: obligados a entenderse. CONSEJO GENERAL DE LA ABOGACÍA ESPAÑOLA: https://www.abogacia.es/actualidad/noticias/teletrabajo-y-abogacia-obligados-a-entenderse/
  13. LA CONSOLIDACION DEL TELETRABAJO Y DE LA PRESTACION DE SERVICIOS Y ASESORAMIENTO POR DESPACHOS PROFESIONALES. BUFETE PÉREZ OCANA: https://www.bufeteperezocana.es/el-teletrabajo-y-la-asesoria-de-despachos-profesionales
  14. El sector legal lo ‘apuesta’ todo al teletrabajo: prácticamente el 100% de los despachos y firmas de servicios profesionales implantarán el trabajo en remoto en la nueva realidad. RRHH DIGITAL: http://www.rrhhdigital.com/secciones/teletrabajo/142911/El-sector-legal-lo-apuesta-todo-al-teletrabajo-practicamente-el-100-de-los-despachos-y-firmas-de-servicios-profesionales-implantaran-el-trabajo-en-remoto-en-la-nueva-realidad?target=_self
  15. Los departamentos de RRHH ante el teletrabajo: ¿Reto u oportunidad? RRHH DIGITAL: http://www.rrhhdigital.com/editorial/144358/Los-departamentos-de-RRHH-ante-el-teletrabajo-Reto-u-oportunidad

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