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Nuevos retos para los profesionales y operadores jurídicos. Parte I

La forma de celebrarse los juicios desde el inicio de la pandemia y de la forma de actuar por parte de los profesionales en otros aspectos de sus funciones, hace necesario adoptar medidas para mejorar las prestaciones de estos profesionales.

En primer lugar, se ha de señalar que,”frente a una crisis social y económica “de primera magnitud” como la que afronta España tras la pandemia del coronavirus, la abogacía debe “seguir defendiendo el Estado de Derecho e intentar que las reclamaciones de los ciudadanos tengan una tramitación adecuada”, ha afirmado el decano. Como parte integrante de la Administración de Justicia, los abogados, al igual que el resto de operadores jurídicos, juegan “un papel fundamental para sacar a este país de la situación tremenda en la que esta pandemia nos ha colocado”.

En ese sentido, Alonso ha solicitado el reconocimiento para los profesionales de la abogacía que han estado trabajando “de una manera silenciosa pero muy activa” durante todo el confinamiento y ha pedido una actualización de los baremos: “queremos que quien se está dejando la piel por defender a los ciudadanos que carecen de recursos perciba una remuneración que solamente pedimos que sea digna”, ha reclamado.

Armonizar el uso de la tecnología

En su intervención, el decano madrileño ha abogado además por la implantación de las nuevas tecnologías en la Administración de Justicia, subrayando la importancia de que haya una mayor armonización en su utilización para facilitar la labor de los abogados. “Yo creo que los medios telemáticos son perfectamente utilizables en jurisdicciones como la civil, pero debería haber una política clara de recomendación a todos los jueces”, ha explicado.

Respecto a la habilitación de las tardes y algunos días del mes de agosto, Alonso ha propuesto como contramedida que se habilite una agenda compartida con los jueces y los Letrados de la Administración de Justicia para optimizar el tiempo de los abogados y contribuir así a agilizar el sistema.

Por otra parte, Alonso ha reivindicado la necesidad de potenciar el uso de los medios alternativos de resolución de conflictos para reducir la alta litigiosidad que ya antes de la pandemia amenazaba con colapsar el sistema de justicia.

Así, el decano ha pedido al consejero Enrique López la puesta en marcha del acuerdo alcanzado entre el Colegio de Abogados y el Gobierno de la Comunidad de Madrid para derivar hacia el arbitraje buena parte de los conflictos en materia de transporte que saturan diariamente los juzgados de lo mercantil.

Plan de choque con incentivos

Por su parte, el consejero de Justicia de la Comunidad de Madrid ha solicitado un Plan de Choque para la Agilización de la Justicia madrileña que incluya un Plan de Incentivos para favorecer la resolución de conflictos judiciales en la etapa post-COVID. A fin de evitar el colapso que se avecina en la Justicia por la acumulación de los nuevos “problemas pandémicos” y los problemas “endémicos” preexistentes, López ha propuesto establecer un sistema de abono de complementos para magistrados, letrados, fiscales y funcionarios de la Administración de Justicia que se comprometan a resolver, con todas las garantías, más conflictos en menos tiempo. “Se trata de incentivar y compensar el sobreesfuerzo al que nos ha abocado la crisis sanitaria”, ha señalado.

Para llevar a cabo este proyecto, según el consejero “el Gobierno de la Nación debe entender que la Justicia es un servicio público esencial” y, por tanto, debe “mejorar con urgencia la financiación autonómica, reconociendo el peso que la Comunidad tiene en la administración de Justicia, teniendo en cuenta el mayor número de litigios que se producen en la región por su capitalidad”.

En ese sentido, López ha hecho un llamamiento a todos los actores que intervienen en la administración de Justicia para sacar adelante el aumento de trabajo provocado por la crisis del COVID-19. A su juicio, “es imprescindible hacerlo, porque la Justicia, además de un derecho inalienable, debe ser un motor para la recuperación económica””.

En segundo lugar, se ha de indicar que “el primer punto a resaltar es que la crisis sanitaria ha supuesto un cambio en el paradigma de las relaciones humanas y, por extensión, en las relaciones laborales. Victoria Fernández, directora legal de Janssen, comenta que, aunque la pandemia nos ha obligado a recluirnos en nuestras casas y nos ha alejado físicamente de nuestros entornos de trabajo, paradójicamente se ha sentido más cerca de los demás.

Había un mayor interés personal sobre cómo está el otro, el equipo, más cercanía en definitiva. Las conversaciones han sido más humanas, más abiertas, más distendidas… El inconveniente es que no había días ni horarios, lo que es desestructurado acaba llevando al caos. En la parte de carga de trabajo, la pandemia ha supuesto un incremento. 

¿Qué podemos mantener de la experiencia que hemos vivido? Nerea Palacio, directora legal de Hitachi Vantara, enfatiza en la importancia de que las empresas se preocupen por el bienestar de todos los empleados y compañeros.

Si bien ha sido una época donde los departamentos legales han estado trabajando al máximo, es cierto que hemos incidido mucho en la necesidad de cuidarnos y cuidar de los demás, ya que es esencial para la empresa que su equipo humano se encuentre en condiciones óptimas para poder desarrollar su trabajo de la mejor forma posible. 

Por otro lado, Silvia Martínez, directora legal de Bristol-Myers Squibb, refuerza esa idea de que la lejanía física no ha significado lejanía real.

Nosotros vivimos la pandemia en pleno proceso de integración de una compañía que había sido adquirida y no nos conocíamos personalmente, pero curiosamente no he tenido la sensación de estar lejos de estas personas y eso que en algún caso no las había visto nunca. La pandemia nos ha hecho ser más comprensivos que nunca. 

El teletrabajo, sin embargo, sí que ha generado un problema en los profesionales de los servicios jurídicos: la capacidad para desconectar, aun viniendo de posiciones laborales en las que estás acostumbrado a trabajar y a gestionar equipos en remoto. Así lo explica Antonio Gómez, director legal de Everis, quien ha remarcado lo difícil que es conseguir, ante esta realidad, un equilibrio entre vida personal y vida laboral.

Ha sido una situación de bastante desorganización: clientes y equipos tensionados, dificultad para organizar muchas cosas que, en principio, tenías bien organizadas. Esto ha generado un teletrabajo total, ya no había modelo híbrido, estabas trabajando todos los días (con momentos en que no sabías en qué día estabas). 

Para Lidia Peyrona, directora legal de IBM, en estas situaciones es básico tener establecida una cultura de empresa muy clara. Así nos explica cómo gestionó la situación su compañía y la importancia de asumir la nueva realidad que nos rodea.

IBM publicó un decálogo con unas normas de respeto y unas pautas, que absolutamente todo el personal de la empresa debía seguir, a cualquier nivel. La nueva forma de trabajar que se ha implantado durante la pandemia ya no se va a ir, lo que debemos es ajustar el proceso para que sea bueno para las empresas y para las personas. 

El teletrabajo, ¿más difícil para los juniors o para los seniors?

En organizaciones multidisciplinares, con especialistas en materias muy diversas y profesionales de diferentes generaciones cabe preguntarse a quiénes ha costado más adaptarse a este entorno de teletrabajo. Para María Alonso, directora legal de Lilly, en estos meses de pandemia se ha evolucionado en el trabajo a distancia lo que nos habría llevado diez años en circunstancias normales, demostrando que las empresas han seguido funcionando.

Habíamos dado pasos tímidos hacia el teletrabajo y los perfiles más seniors eran los más reticentes a aceptarlo. A pesar de las dificultades de la pandemia, muchos de ellos se han percatado de la parte positiva del teletrabajo, como por ejemplo, el ahorro en los tiempos de transporte. Ha habido una mejor adaptación de lo que ellos mismos pensaban. 

Perfiles que ayuden a remar y posean skills diferentes

En momentos de incertidumbre como el que hemos vivido y en el que aún estamos inmersos, ¿qué cualidades deben tener los equipos? Moisés Ramírez, director legal de GSK, habla sobre la importancia de la actitud más que de la aptitud.

Respecto al perfil de los abogados que necesitamos en un departamento legal, la perfección técnica ya no es lo más importante, sino su actitud, encaje y capacidad de adaptación. Como jefe, necesitas a alguien que ayude a remar, con la carga de trabajo que hay no podemos tener a alguien que no encaje y frene la velocidad de crucero que llevamos. 

Moisés RamírezDirector legal, GSK

Por tanto, ante este nuevo paradigma, no basta sólo con ser un buen abogado, se necesitan otro tipo de cualidades y atributos. Hoy más que nunca se deben buscar perfiles más globales, resilientes y ágiles, que encajen con las nuevas herramientas tecnológicas.

Sección 2

Cambio tecnológico y transformación digital

Una etapa de evolución en la que se busca generar valor añadido.

Mucho se habla de la transformación digital, pero ¿cuánto se implementa realmente? Las herramientas tecnológicas ya disponibles, ¿obligan a los servicios jurídicos a trabajar de otra forma, a repensar su forma de trabajar? En definitiva, ¿tienen los servicios tecnológicos este reto en mente o simplemente, van incorporando herramientas tecnológicas a su trabajo cotidiano?

En algunos casos, como en el de María Alonso, su empresa sí cuenta con un proyecto global, denominado The Future of Work, que analiza lo que va a cambiar a futuro. Para Moisés Ramírez, la implantación de estos procesos se verá condicionada por la actividad de la compañía, por su cultura y por la propia cultura de la dirección.

Resumen

El Covid-19 ha acentuado tendencias que influyen en el día a día de la Asesoría Jurídica. Nuevos perfiles son demandados, profesionales más completos, que se adapten con rapidez a la realidad que nos rodea. Factores como la tecnología, el teletrabajo o la gestión de equipos, serán determinantes a lo largo de este 2021″”.

En tercer lugar, se ha de añadir a lo anterior que “ahora hay que iniciarse en otros que hablen de satisfacción de cliente, valor añadido y contribución real de los abogados a los proyectos de aquél. Ello implica también poner el foco en la eficiencia y apostar por otros sistemas que no sean las horas facturables.

Además, considera que desde el lado del abogado tenemos que volver a poner al abogado en el centro. Humanizar de nuevo la profesión, antes de que sea demasiado tarde. Dándole mayor protagonismo, dándole mayor bienestar. 

María José Menéndez destacó tres aspectos: el fin del presencialismo. Ahora se busca más la flexibilidad y la ubicuidad para poder trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento; el abandono del “generalismo” para dejar paso a la búsqueda de la diferenciación y la integración vertical, para aprender a segmentar los servicios que ofrecen los despachos en todos sus elementos. 

Óscar García Maceiras subrayó por su parte la necesidad de dejar atrás el no comprender o el no ponerte en el lugar del otro, algo que se pone de manifiesto a la hora de discutir si un determinado servicio está incluido o no en el presupuesto. Algo que también se pone de manifiesto en relación con los conflictos de intereses. 

Por su parte, Cristopher Bockman destacó la importancia de tener la capacidad de cuestionarse uno mismo, pues aunque los modelos de los despachos han sido muy resilientes,  quizás esa fuerza puede tener debilidades. Y eso requiere que antes que pensar en los modelos hay que pensar en la cultura. 

Innovación y nuevos modelos de negocio

Si hay una firma que ha nacido con el marchamo de innovadora en el sector jurídico, esa ha sido Ambar, filial española de Axiom. Por ello parecía obligado preguntar a su representante en la mesa por las características que hacen atractivo su modelo de negocio. 

Y a este respecto, Manuel Deó manifestó en primer lugar su interés por el reto de traer a su país un modelo de negocio que guiado por la flexibilidad, la eficiencia y la transparencia está revolucionando el sector en otros países, y hacerlo de la mano del líder mundial en la materia. 

Se trata de configurar un proyecto que, por un lado, satisface mejor las necesidades de los clientes, de forma más eficiente, de forma más concreta, para resolver proyectos concretos, configurando equipos para cada necesidad. Pero además, de un proyecto que permita ofrecer a los abogados un ejercicio más responsable, más equilibrado, trabajando por proyectos.

Pero la innovación no es solo monopolio de los disruptores, señaló María José Menéndez, pues  todos los despachos tradicionales deben innovar. Pero innovar no es solo tecnología, “es innovación en cuanto a las personas que van a hacer las cosas avanzando al ritmo de los tiempos”. 

Por eso su apuesta es por la calidad, la colaboración y por pensar diferente. Y ello requiere trabajar en equipo, aunque “cómo gestionar ese equipo desde todos los puntos de vista es el reto”.

El objetivo debe ser hacerle la vida más fácil al cliente. Eso es lo fundamental. Eso es lo que todas las firmas se deben preguntar. Qué tengo que hacer para que mi cliente tenga la vida más fácil. Los que tienen éxito son personas que se anticipan a las necesidades de su cliente y se lo dan resuelto, y el cliente recibe algo impecable. Y ojo que el cliente no siempre necesita lo mismo. La diferenciación es muy importante. 

Desde el punto de vista de las asesorías jurídicas internas, Óscar García Maceiras destacó que estas siempre están preocupadas “por los PCR”, en referencia a los plazos, los costes y los riesgos. Por ello sus necesidades se orientan a modelos que puedan dar adecuada respuesta a esa triada. En este sentido, “cuanta más competencia, mejor para nosotros como clientes”.

Y dado que conciben la relación con las firmas de abogados como socios a largo plazo, piden a sus socios compartir “los valores que conforman parte de nuestro ADN”. 

Desde un punto de vista más general, Cristopher Bockman puso de relieve que los despachos tienen que abrirse más a otras industrias, porque pueden aprender mucho de cómo gestionar aspectos como la relación con el cliente. Por otra parte, añadió, la innovación obliga a pensar de una manera global porque los costes de inversión tecnológica son muy elevados y aspectos como dónde y cómo encontrar esa capacidad de inversión y desarrollo también es un reto. 

Nuevas necesidades de los clientes, nuevos modelos de servicios 

Exponiendo un punto de vista de cliente, Óscar García Maceira subrayo la importancia esencial del conocimiento del cliente por parte del abogado. Nos ha pasado, explicó, que en ocasiones nos vienen a ofrecer sus servicios firmas que no comprenden nuestra realidad. No saben en qué geografías estamos, ni saben cuáles son nuestros retos. Al margen de su cualificación técnica, que se da por supuesta, una firma que quiere trabajar para una empresa tiene que conocerla, tanto a ella como a su sector. 

Pero también destacó que muchos despachos tienen características que ellos como cliente no tienen, como es la posibilidad de operar en muchos sectores y muchos clientes. “Y ahí es donde echamos en falta la imaginación”. Que de tu experiencia con otros sectores u otros clientes pongas encima de mi mesa iniciativas que puedan permitirme abrir nuevas iniciativas de negocio, o reducir riesgos, o ser más eficiente o más rápido, etc.

“Las firmas tienen una atalaya desde la que nos pueden enseñar muchas cosas y ser proactivos enseñándonos muchísimas cosas. Algo que es mucho más útil que un folleto muy bonito”. Ahí es donde aporta valor añadido una firma de abogados y eso es algo que está calando en el mercado, por lo que cada vez aparecen más despachos que ofrecen temas que pueden encajarles y abrir nuevas líneas de negocio.

¿Cómo organizarse para satisfacer esas necesidades de los clientes?

Ante los retos que plantean esas necesidades de los clientes, el reto para las firmas es claro ¿cómo lo afrontan?

En primer lugar María José Menéndez explicó que en su firma intentan hacer lo que Óscar ha recomendado, “conocer muy bien a nuestros clientes”. 

En su opinión, el primer paso para la firma que quiera adaptarse e innovar es fijar su estrategia: decidir en qué quiere destacar, qué atractivo específico va a proponerle al cliente. 

Y la fijación de esa estrategia es muy complicada, porque los despachos de abogados no son una estructura vertical con un CEO que decide una estrategia que todos los demás siguen, sino que hay muchos pares. 

Gestión del talento y diversidad

Dado que es mucho más fácil obtener ese consenso desde dentro de la firma, Menéndez destacó la importancia de la promoción del talento joven. “Cuando tienes capacidad de hacer carrera dentro de tu firma, es más fácil que esa gente esté alineada con sus intereses”, añadió. 

Además es necesario evolucionar, pues no vale quedarse anclado en el “esto siempre se ha hecho así”. 

Por su parte Manuel Deó explicó que en su firma no estandarizan tareas sino procesos. “Estandarizamos procesos para que el abogado se dedique a lo que tiene que dedicarse, que es a aportar valor individual al cliente. Y cuando ese tiene sentido es cuando aportas tecnología, sofisticación tecnológica, un modelo de gestión directiva…” para que el abogado se dedique a la prestación de un servicio jurídico complejo. 

Y en cuanto a la necesidad de gestionar el talento, Deó destacó que las nuevas generaciones buscan otra cosa: no buscan estructuras jerárquicas, opacas, donde no se premie el mérito, donde no se les mida por el resultado, sino que buscan estructura más flexibles y horizontales, que les permita desarrollar todo su potencial. 

Por ello destacó que en su firma “no creemos en el liderazgo individual sino el colectivo, no solo necesitas una dirección, sino también un sentimiento y un orgullo de pertenencia. Nuestra propuesta es dar cabida a todo el mundo con sus diferencias. Sin penalizar ni imponer una forma de vida como la única que se puede ejercer para ejercer la profesión al máximo nivel”. 

Desde el punto de vista de una gran organización como es el Santander, Óscar García Maceiras explicó que “estamos intentando ser más diversos, para poder comprender las necesidades de nuestros clientes”.

Pero también “es algo que debe ser trasladado a la relación que tenemos como clientes con los despachos”, pues si nosotros como empresa tenemos que adaptarnos cada vez más a una sociedad compleja y somos una organización cada vez más compleja, aspiramos que los despachos con los que trabajamos también lo sean. 

En este sentido, en su opinión, tan importante como la diversidad de género es la trayectoria vital, los intereses, por eso “aspiramos a que las firmas cada vez sean más diversas”. Esa diversidad debe formar parte la propia estrategia del despacho y que le permita saber en qué mercado quiere situarse, con qué tipo de cliente, cuál es su propuesta de valor añadido, etc. 

Un aspecto muy relevante, en este sentido es la formación. Y como destacó Cristopher Bockman, los abogados tienen que aprender a colaborar pero el sistema favorece más el trabajo individual que el colectivo. ¿Se podría valorar el trabajo de un estudiante de carrera cómo se la va a valorar después en una firma? Se preguntó ¿Qué se debe valorar más, el rendimiento personal o el colectivo? 

A este respecto, María José Menéndez indicó que el estudiante o recién licenciado tiene que tomar conciencia de que su carrera es de él o de ella, no tiene que esperar que la organización se la ponga sobre la mesa. la calidad académica es un must. Pensar diferente no es solo tener espíritu innovador en abstracto sino ser emprendedor, y para ello hay que escuchar el cliente. 
Manual Deó añadió que ahora los recién titulados vienen con una formación muy alta, por ello en su firma se centran en dos aspectos: transmitirles su capacidad de salir de su zona de confort (capacidad de aprendizaje) y empatizar, entender lo que otros necesitan. 

Para concluir, estos expertos ofrecieron una serie de consejos a los jóvenes abogados.

Óscar García Maceiras: “Sé excelente, abre tu mente, primero porque no podemos perder de vista el conocimiento, la capacidad y el talento, y también porque tu carrera como abogado irá por etapas que harán que te vayas transformando en distintas categorías a lo largo de tu carrera. 

Cristopher Bockman: el sector legal es un trampolín fantástico para los abogados jóvenes. El new law va a ser un sector muy dinámico. Pero no llegar a socio no es un fracaso. El desarrollo profesional y personal va más rápido que el desarrollo de la estructura de la carerra de los despachos. 

Manuel Deó: que tengan mucha confianza. No hay generación mejor preparada que esta y además cuentan con las herramientas necesarias para afrontar el reto que plantea esta época no difícil. Afortunadamente han llegado modelos nuevos y sin duda habrá hueco para todos. 

Finalmente, María José Menéndez, lo sintetizó en la siguiente idea: “Piensa siempre cómo aportar””.

En cuarto lugar, se ha de indicar que “existirían varios puntos a tratar relacionados con la liquidez, la gestión de personal y la reducción de gastos.

Gestión de la liquidez

Parece claro que va a instalarse,como en otras crisis anteriores, una “batalla por la liquidez”. Esto genera una reflexión en dos planos.

Por un lado, desde el punto de vista interno o liquidez de la firma, parece que el mercado exigirá una bajada de precios generalizada, por lo que afectará directamente a la liquidez de las firmas. También existe más riesgo de impago de las facturas y desde luego se van a alargar los plazos para el cobro a los clientes.

La máxima será “Cash is King”, donde cualquier cobro, incluso parcial, es un triunfo. De igual modo las firmas pequeñas y medianas deben tener mucho cuidado con su financiación externa -venga o no avalada con ICOs-.

Desde el punto de vista externo, o de liquidez de clientes, se abren oportunidades de negocio, aunque -como hemos visto- obviamente es la iliquidez de los clientes la que genera las tensiones de tesorería de los abogados.

En este sentido, el asesoramiento ha de moverse desde la conocida “cadena de valor del cliente” hacia la “cadena de liquidez del cliente” es decir, asesorarle y prestarle ayuda en su cadena de liquidez. Será más crítico y útil el despacho que ayude a sus clientes a cobrar y financiarse que aquel que por ejemplo le ayudaba en su expansión del negocio.

De igual modo, van a existir nuevas oportunidades de negocio derivadas de esta crisis, pleitos relacionados con la fuerza mayor o incluso con las sanciones administrativas, por ejemplo. Por otro lado los clientes buscarán despachos más baratos y esto da una oportunidad a despachos pequeños y medianos que puedan ser más flexibles.

Personal

En materia de personal parece obvio que hay que reducir costes. Independientemente de aquellos que hayan decidido acudir a un ERTE por su especialidad procesal o de sector, el resto ha de reducir costes salariales, en especial -y aunque no sea puramente un coste- la retribución de los socios.

La última opción debe ser reducir el número de abogados y proceder a despidos. Un abogado es un activo muy valioso y muy caro de formar, y es su trabajo (no la tecnología que usa) y quién presta el asesoramiento al cliente lo que nos ayudará a salir de la crisis.

Probablemente sí hay que reducir la retribución de socios, después los bonus y otros variables, y en su caso reducir algo la jornada, pero no despedir (esto ha de ser la última opción). En caso de tener que prescindir de profesionales, quizás deba salir antes el Staff que los abogados.

Reducción de gastos

En el caso de reducción de gastos, debe reducirse todo gasto no relacionado directamente con la producción. Por ejemplo, se pueden reducir gastos destinados a marketing, ventas, comunicación e imagen, incluido reducir el alquiler, que el gasto en alquileres suntuosos es más una falsa señal de imagen y marca que un espacio necesario para la prestación de servicios. Quizá los clientes van a valorar más el servicio y el precio que la gran Sala con vistas.

En general puede reducirse, de momento, los gastos destinados a marketing y a venta de cliente nuevo; y las tareas de ventas y comerciales deberían centrarse en el “uno a uno” y en el uso de herramientas muy baratas y sencillas, que nos mantengan próximos a nuestros clientes (por ejemplo, Linkedin).

Teletrabajo y tecnología

Esta crisis ha evidenciado lo rápido y bien que el sector legal incorpora una tecnología en su día a día cuando realmente le resulta necesario. Los despachos han demostrado no ser tan “arcaicos” ni tener la indolencia tecnológica que a veces se les imputaba.

Existen tecnologías muy buenas, sencillas y baratas, y debe apostarse por ellas sin necesidad de grandes inversiones. Quizá sí pueda invertirse en mejores ordenadores portátiles e internet -caso de ser necesario-.

De igual modo, el teletrabajo (aunque esto realmente lo sea excepcional y extraño) aumentará en el futuro, pero tampoco será una gran revolución. Obviamente habrá algunas más jornadas en casa, y quizá se reduzca la presencialidad extrema, pero pronto se volverá a las reuniones y a las interacciones personales que, por otro lado, son imprescindibles para la abogacía y para la creación intelectual que el servicio profesional exige.

Respecto del trabajo a distancia, sí pueden señalarse algunas “pinceladas”: el socio (jefe) debe estar muy próximo a sus empleados, ser muy cercano, incluso más en lo personal que en lo profesional. Preocuparse de verdad por la persona, pues hay muchas personas que lo están pasando muy mal.

Igualmente debe centrarse en ajustar tareas, más que horarios o cumplimiento de jornada. La clave del tele-trabajo es adjudicar tareas y chequear su cumplimiento, otorgando la libertad necesaria.

Se requiere libertad y confianza, es el momento de otorgarlas”.

En quinto lugar, y ya casi como conclusión de este primer artículo sobre los retos de la abogacía, se ha de añadir que “mirar el pasado para sacar las lecciones que permitan seguir avanzando en los años que vienen, es fundamental. La crisis del 2008 tuvo un fuerte impacto en la profesión legal: despidos sin precedentes (entre el 2008 y el 2010, las cifras mostraban más de 14.000 abogados despedidos de las principales firmas de abogados en Estados Unidos), reducciones salariales y congelamiento de las contrataciones, que dejaron a un número extraordinario de graduados de las Escuelas de Derecho desempleados, y la quiebra de algunas importantes firmas, como fue el caso de Dewey & LeBoeufHeller EhrmanHowreyBrobeck Phleger & HarrisonThelen, entre otras.

Las consecuencias de la crisis económica del 2008 no son obvias. Muchos analistas se aventuraron a predecir la muerte del Big Law y sostuvieron que la crisis tendría efectos negativos permanentes en la profesión legal. Pero si algo nos muestra la historia, es que toda crisis es una oportunidad para la profesión legal, y los abogados han sabido adaptarse a los cambios, manteniendo con éxito su estatus profesional, financiero y cultural. Basta recordar cómo, después de la Gran Depresión, los abogados emergieron de ella no solo como arquitectos y líderes del New Deal, sino que también se establecieron, con el tiempo, como actores principales en la administración del gobierno. Y lo mismo puede afirmarse de la crisis del 2008, la que sería el fin del modelo piramidal, de la facturación por hora, y el desplazamiento de las tradicionales firmas de abogados para dar paso a nuevos modelos de negocios.

Pero los datos muestran un escenario distinto.  El modelo tradicional de partnership de firmas de abogados persiste, y también lo hace la hora facturable, las firmas crecen en facturación e ingresos, y los socios siguen ganando dinero. Las gerencias legales, aunque han crecido en los últimos años, siguen funcionando bajo las mismas prácticas tradicionales, y los llamados proveedores alternativos de servicios legales (los ALSP en su sigla en inglés) no han logrado competir con los incumbentes con la intensidad que se proyectaba.

Con todo, algunos cambios, aunque tímidos todavía, se pueden observar en la industria legal:

  • Los clientes son los amos del mercado, y el poder tradicional de los proveedores pasó a los consumidores.
  • Han surgido nuevos proveedores, siendo el caso de Axiom Law quizá el ejemplo emblemático; firma que acaba de aterrizar en España de la mano de Ambar.
  • El impacto de la tecnología, la transformación digital, las nuevas habilidades que se le exige a los abogados, la mayor atención al management, las políticas de diversidad y equidad de género en la profesión, así como una práctica más global, son tendencias que comienzan a verse con mayor intensidad en la profesión legal.

Pero la historia nos trae un nuevo acontecimiento que, si lo analizamos con cuidado, puede ser el detonante para un cambio más profundo en la profesión legal. Dicen que fue el poeta romano Décimo Junio Juvenal quien habló por primera vez del “Cisne Negro”. Pero no fue si no hasta que Nassim Nicholas Taleb en su libro de 2007, El Cisne Negro, popularizó esta metáfora para referirse a un evento sin dirección e inesperado, normalmente ignorado por su baja probabilidad de ocurrencia, pero de gran impacto socioeconómico.

La pandemia del COVID-19 para algunos podría ser un nuevo Cisne Negro. Aunque lo sabremos con mayor precisión en los próximos meses, todo indica que la actual crisis sanitaria mundial dejará huella en la vida de las sociedades contemporáneas, y los abogados no serán inmunes a ello.

El #QuédateenCasa que el gobierno español impuso a su población con el estado de alarma y las distintas formas de cuarentena que están imponiendo o impulsando casi todos los países del mundo, han obligado a muchos a incorporar el teletrabajo o home office a sus prácticas laborales.

Esto ha obligado a las firmas de abogados a incorporar prácticas que hasta hace poco ni imaginaban. Han debido dejar atrás la creencia de que la eficiencia y productividad se mide por las horas que el abogado se quedaba en la oficina; esa antigua práctica que llevaba a los asociados más jóvenes a pasar 16 horas o más en la oficina para ser visto por sus superiores como un recurso valioso para la firma.

El teletrabajo pondrá a prueba la eficiencia y el rendimiento del trabajo de los abogados, la rapidez de respuesta, la tecnología o falta de ella, y, lo más importante, los recursos que hoy, entrados en el siglo XXI, ya no son indispensables para el éxito de la firma: las grandes oficinas tapizadas de libros que nadie lee y con grandes salas de reuniones que nadie ocupa.

En un contexto de estrechez económica, como el que se avecina, los abogados deberán ser capaces de poner, de una vez por todas, su práctica a la altura de su imaginación verbal.

Tres son los desafíos que a mi juicio deben enfrentar los abogados en los próximos años para adaptarse y hacer de esta crisis una oportunidad.

1. Lo primero, es poner en el centro de su negocio al cliente. Ya no es suficiente vender servicios legales, hoy se debe entregar una mejor experiencia al cliente. Antes de que existiera Amazon, uno podía comprar libros. Antes de que abriera Starbucks, se podía comprar café. Antes de que existiera Uber, se podía tomar un taxi. Antes de Netflix, se podían ver películas. Lo que impulsó el éxito de estas empresas no fue que introdujeran nuevos productos; fue que cambiaron la experiencia de cómo consumir productos que ya existían.

La industria legal está obsesionada con la “innovación”, pero no con el resultado: la satisfacción del cliente. Los innovadores exitosos serán aquellos que puedan crear un mejor ajuste del mercado legal entre los servicios que ofrecen y cómo los consumidores (clientes) quieren (o necesitan) comprarlos, por ejemplo, al hacer que los servicios sean más eficientes y asequibles, y así obtendrán más clientes y su firma crecerá como nunca antes.

2. Un segundo desafío será incorporar tecnología en la práctica legal. Y no se trata de hablar de legaltech; se trata de invertir en herramientas tecnológicas que permitan hacer del teletrabajo una práctica habitual y no obligada por la cuarentena. Tecnología que ayude a las firmas a prescindir de esas enormes cargas financieras que son las grandes oficinas; que permita estar más cerca de los clientes; que haga natural la gestión, los procesos, la trazabilidad, el control.

La tecnología nos ha permitido salir del encierro de estos días, trabajar en colaboración con otros, comunicarnos, estar al día de las últimas noticias, del último trabajo académico o la última sentencia, conocer al instante el texto del último decreto dictado por la autoridad. La tecnología no viene, como han sostenido algunos, a reemplazar a los abogados; viene a entregarnos una herramienta para hacer mejor y más eficientemente nuestro trabajo.

El desafío de las firmas de abogados es hacer de la tecnología un aliado.

3. Y, por último, pero no por ello menos importante, la gran lección que nos dejará el COVID-19, es que lo más importante son las personas. Y las firmas de abogados deberán preocuparse y ocuparse de sus colaboradores. Hay que dejar atrás esa idea de que las firmas de abogados se construyen en base a una gran máquina de moler carne que asegura grandes beneficios para pocos. Será necesario construir relaciones más horizontales, movidas por el trabajo colaborativo, donde los de más experiencia compartan sus conocimientos con los que vienen entrando, y los beneficios se repartan en base al trabajo, a los méritos y al esfuerzo.

Es indispensable preocuparse de la salud física y psíquica de los colaboradores, asegurarles una buena calidad de vida, un espacio de igualdad, donde hombres y mujeres ocupen la misma posición y tengan acceso a los mismos cargos y retribuciones.

Todo esto hará de esta crisis una oportunidad para los abogados, y quienes logren adaptarse a estos nuevos tiempos serán aquellos que mantendrán la tradicional dignidad de la profesión”.

FUENTES:

  1. El ICAM reclama la unidad de los operadores jurídicos para defender el Estado de derecho. LEFEBVRE EL DERECHO: El ICAM reclama la unidad de los operadores jurídicos para defender el Estado de derecho – El Derecho – Coronavirus, Sector jurídico
  2. Retos y reflexiones para los despachos pequeños y medianos ante la crisis Covid-19. CONSEJO GENERAL DE LA ABOGACÍA ESPAÑOLA: Retos y reflexiones para los despachos pequeños y medianos ante la crisis Covid-19 – Abogacía Española (abogacia.es)
  3. Retos y desafíos de la Asesoría Jurídica para 2021. EY: Retos y desafíos de la Asesoría Jurídica para 2021 (ey.com)
  4. Richard Susskind: “Tendremos abogados más abiertos a la idea de la transformación tras la pandemia”. NOTICIAS JURÍDICAS: Richard Susskind: “Tendremos abogados más abiertos a la idea de la transformación tras la pandemia · Noticias Jurídicas (juridicas.com)
  5. COVID-19, el desafío de liderar en momentos de crisis. DELOITTE: COVID-19, el desafío de liderar en momentos de crisis (deloitte.com)
  6. Los nuevos retos de la abogacía y el entorno empresarial. IE: Los nuevos retos de la abogacía y el entorno empresarial | IE Insights
  7. ¿Qué lección dejará el COVID-19 a los abogados? MIRANDA 360: ¿Qué lección dejará el COVID-19 a los abogados? – Mirada 360°

 

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